Alain Mauriès : « Les salariés se sentent des ambassadeurs de la marque »
11 Décembre 2009
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Alain Mauriès, en charge des « Employee Relations », ou plus habituellement directeur des ressources humaines Coca Cola pour l’Europe, croit que la motivation ne passe pas seulement par l’argent mais aussi par le bien-être au travail.
Comment motiver ses salariés en temps de crise ?
Alain Mauriès : Chez Coca Cola, contrairement à d’autres entreprises, nous avons continué notre croissance, malgré la récession. Au premier trimestre 2009, nos ventes ont augmenté en Europe. Nos salariés n’éprouvent pas d’inquiétude quant à la marche de notre société. Mais ils savent ce qui se passe autour d’eux, que la crise actuelle est assez profonde, que le marché est très volatile. Ils peuvent être anxieux, à cause de la morosité ambiante. Ils sont confrontés à des changements actuellement, mais ce n’est pas à cause de la crise. Nous avions déjà entamé la réalisation de projets d’organisation et de réorganisation en 2007. Et, déjà en janvier 2008, nous avons mis en place une importante politique de maîtrise des coûts. Elle s’est effectivement concrétisée dès avril-mai de la même année et elle a sans doute contribué à la bonne santé de la société. Donc, les salariés, avant même l’explosion de la crise économique, avaient pu vivre la restriction des dépenses.
Quels moyens utilisez-vous pour booster la motivation du personnel ?
A. M. : Il existe plusieurs axes, le moteur financier par exemple. Comme l’activité 2008 a été bonne, nous allons pouvoir verser un bonus aux salariés. Ainsi, ils se rendent compte que notre politique d’investissement dans l’innovation, très stratégique pour nous, est payante et qu’ils en tirent un bénéfice.
Et les autres axes ?
A. M. : Nous utilisons de nouveaux outils informatiques pour relooker, moderniser le management. Ils servent à fixer des objectifs, à faciliter les entretiens d’évaluation. Au-delà des outils, nous travaillons beaucoup sur le développement personnel. Par exemple, actuellement, nous pensons à une nouvelle formation sur le management en temps de crise et d’incertitude.
Quelle est votre politique de responsabilité sociale ?
A. M. : Nous avons un fort engagement dans le développement durable et dans la responsabilité sociale. Et ils intéressent particulièrement les salariés. En matière de développement durable, nous voulons par exemple réduire le nombre de nos camions et nous faisons rouler une flotte de modèles hybrides. Nous sommes aussi très attentifs au problème de l’eau, notre objectif est d’en diminuer la consommation et nous ne la traitons pas chimiquement mais avec des plantes. Nous réfléchissons également aux matériaux que nous utilisons dans notre production. Aux questions fréquentes que posent les représentants européens du personnel sur ces initiatives, je sais qu’elles sont bien accueillies. Côté responsabilité sociale, nous avons lancé une opération « Vos quartiers ont des talents » pour parrainer des jeunes qui habitent dans des cités considérées comme difficiles.
Comment mesurez-vous la satisfaction des salariés ?
A. M. : Par les enquêtes d’opinion que nous organisons tous les deux ans depuis 2002. Le personnel répond à une centaine de questions et nous publions les résultats en interne. Chaque responsable d’usine et de région en fait aussi une présentation aux équipes sur place.
Quelles sont les revendications les plus fréquentes ?
A. M. : Elles concernent la rémunération, c’est un classique, mais aussi le besoin de visibilité sur les carrières, l’évolution dans l’entreprise, l’aide que nous pouvons leur apporter.
Nous essayons de répondre en expliquant les différentes formations, CIF et DIF. On veut être très clair sur les postes à pourvoir. Tout le personnel en a connaissance. Et quand le poste a été pourvu, le nom de la personne concernée est systématiquement publié.
Les salariés évoquent-ils seulement les salaires et la carrière ?
A. M. :L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est un autre point majeur. Pour être en phase, nous avons proposé toute une série de services. Il y a par exemple une conciergerie et une crèche au siège à Issy-les-Moulineaux. Nous essayons toujours de répondre positivement aux demandes de temps partiel. Auparavant, les responsables de service avaient du mal avec ce type d'aménagement, mais aujourd’hui, il est moins remis en cause par la hiérarchie.
Mis en ligne le 11 Décembre 2009
Publié le 4 Juin 2009
newzy.fr
Comment motiver ses salariés en temps de crise ?
Alain Mauriès : Chez Coca Cola, contrairement à d’autres entreprises, nous avons continué notre croissance, malgré la récession. Au premier trimestre 2009, nos ventes ont augmenté en Europe. Nos salariés n’éprouvent pas d’inquiétude quant à la marche de notre société. Mais ils savent ce qui se passe autour d’eux, que la crise actuelle est assez profonde, que le marché est très volatile. Ils peuvent être anxieux, à cause de la morosité ambiante. Ils sont confrontés à des changements actuellement, mais ce n’est pas à cause de la crise. Nous avions déjà entamé la réalisation de projets d’organisation et de réorganisation en 2007. Et, déjà en janvier 2008, nous avons mis en place une importante politique de maîtrise des coûts. Elle s’est effectivement concrétisée dès avril-mai de la même année et elle a sans doute contribué à la bonne santé de la société. Donc, les salariés, avant même l’explosion de la crise économique, avaient pu vivre la restriction des dépenses.
Quels moyens utilisez-vous pour booster la motivation du personnel ?
A. M. : Il existe plusieurs axes, le moteur financier par exemple. Comme l’activité 2008 a été bonne, nous allons pouvoir verser un bonus aux salariés. Ainsi, ils se rendent compte que notre politique d’investissement dans l’innovation, très stratégique pour nous, est payante et qu’ils en tirent un bénéfice.
Et les autres axes ?
A. M. : Nous utilisons de nouveaux outils informatiques pour relooker, moderniser le management. Ils servent à fixer des objectifs, à faciliter les entretiens d’évaluation. Au-delà des outils, nous travaillons beaucoup sur le développement personnel. Par exemple, actuellement, nous pensons à une nouvelle formation sur le management en temps de crise et d’incertitude.
Quelle est votre politique de responsabilité sociale ?
A. M. : Nous avons un fort engagement dans le développement durable et dans la responsabilité sociale. Et ils intéressent particulièrement les salariés. En matière de développement durable, nous voulons par exemple réduire le nombre de nos camions et nous faisons rouler une flotte de modèles hybrides. Nous sommes aussi très attentifs au problème de l’eau, notre objectif est d’en diminuer la consommation et nous ne la traitons pas chimiquement mais avec des plantes. Nous réfléchissons également aux matériaux que nous utilisons dans notre production. Aux questions fréquentes que posent les représentants européens du personnel sur ces initiatives, je sais qu’elles sont bien accueillies. Côté responsabilité sociale, nous avons lancé une opération « Vos quartiers ont des talents » pour parrainer des jeunes qui habitent dans des cités considérées comme difficiles.
Comment mesurez-vous la satisfaction des salariés ?
A. M. : Par les enquêtes d’opinion que nous organisons tous les deux ans depuis 2002. Le personnel répond à une centaine de questions et nous publions les résultats en interne. Chaque responsable d’usine et de région en fait aussi une présentation aux équipes sur place.
Quelles sont les revendications les plus fréquentes ?
A. M. : Elles concernent la rémunération, c’est un classique, mais aussi le besoin de visibilité sur les carrières, l’évolution dans l’entreprise, l’aide que nous pouvons leur apporter.
Nous essayons de répondre en expliquant les différentes formations, CIF et DIF. On veut être très clair sur les postes à pourvoir. Tout le personnel en a connaissance. Et quand le poste a été pourvu, le nom de la personne concernée est systématiquement publié.
Les salariés évoquent-ils seulement les salaires et la carrière ?
A. M. :L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est un autre point majeur. Pour être en phase, nous avons proposé toute une série de services. Il y a par exemple une conciergerie et une crèche au siège à Issy-les-Moulineaux. Nous essayons toujours de répondre positivement aux demandes de temps partiel. Auparavant, les responsables de service avaient du mal avec ce type d'aménagement, mais aujourd’hui, il est moins remis en cause par la hiérarchie.
Mis en ligne le 11 Décembre 2009
Publié le 4 Juin 2009
newzy.fr
