Après une reprise, comment s'imposer dans sa nouvelle équipe
10 Février 2009
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La reprise est un moment crucial pour le nouveau dirigeant. Anticipez votre arrivée, préparez les salariés au changement... Conseils à suivre pour une succession réussie.
Michel M. garde un mauvais souvenir de l'époque où, après avoir racheté une petite société de fabrication d'articles décoratifs, il était attendu au tournant par des salariés méfiants. «L'ancien dirigeant laissait derrière lui un mode de gouvernance qui me semblait, à moi, rétrograde, mais selon les employés, parfaitement légitime et rassurant.» Cédant et repreneur sont si différents qu'ils ne parviennent guère à s'entendre et vont au clash. «Les conflits ont déstabilisé les équipes. Au final, j'ai eu du mal à m'imposer.» Ce qu'a vécu ce chef d'entreprise, de nombreux repreneurs l'éprouvent eux aussi. Même quand la transmission a été sereinement anticipée, l'arrivée dans une nouvelle équipe, sous la casquette de patron, ne s'improvise pas. «On estime qu'environ 30% des reprises aboutissent à des échecs, dont beaucoup sont liés à des erreurs durant la période de prise en main, analyse Martine Story, directrice générale d'Althéo, cabinet de conseil en reprise d'entreprise. Le cédant doit accepter de quitter le monde de l'entreprise, de transmettre le pouvoir et son savoir au sein de ce qui a été parfois l'oeuvre d'une vie. C'est assez lourd humainement.»
ENTRER DANS LE COSTUME DU DIRIGEANT-ORCHESTRE.
Du côté du repreneur, impossible de faire l'économie du travail d'adaptation. Il s'agit de prendre la mesure de l'entreprise. «Beaucoup ont occupé des postes d'encadrement dans de grands groupes, observe Martine Story. Ils découvrent alors de nouvelles façons de procéder: des stratégies plus réactives, des procédures plus simples, une hiérarchie moins dispersée... Mais surtout, ils doivent apprendre à se comporter en dirigeants hommes- orchestres.» Même si le nouvel arrivant a bien préparé sa reprise, étudié sa cible, peaufiné ses montages financiers, une fois dans le grand bain, il lui reste toute la dimension relationnelle à assumer. «C'est pour cette raison que l'accompagnement par le cédant, pendant plusieurs mois, est indispensable, reprend Martine Story, d'Althéo. C'est une condition que le repreneur a tout intérêt à faire figurer au contrat.» Principal risque: aller trop vite. «Il faut prendre le temps d'observer l'entreprise, insiste la consultante. Les repreneurs arrivent souvent avec l'envie pressante de tout changer. Or, non seulement cette attitude peut faire peur aux salariés, mais elle conduit en outre le repreneur à disperser ses efforts. Et, parfois, comme des marathoniens qui auraient mal dosé leur énergie, ils s'écroulent avant l'arrivée.»
Mis en ligne le 10 février 2009
chefdentreprise.com
Michel M. garde un mauvais souvenir de l'époque où, après avoir racheté une petite société de fabrication d'articles décoratifs, il était attendu au tournant par des salariés méfiants. «L'ancien dirigeant laissait derrière lui un mode de gouvernance qui me semblait, à moi, rétrograde, mais selon les employés, parfaitement légitime et rassurant.» Cédant et repreneur sont si différents qu'ils ne parviennent guère à s'entendre et vont au clash. «Les conflits ont déstabilisé les équipes. Au final, j'ai eu du mal à m'imposer.» Ce qu'a vécu ce chef d'entreprise, de nombreux repreneurs l'éprouvent eux aussi. Même quand la transmission a été sereinement anticipée, l'arrivée dans une nouvelle équipe, sous la casquette de patron, ne s'improvise pas. «On estime qu'environ 30% des reprises aboutissent à des échecs, dont beaucoup sont liés à des erreurs durant la période de prise en main, analyse Martine Story, directrice générale d'Althéo, cabinet de conseil en reprise d'entreprise. Le cédant doit accepter de quitter le monde de l'entreprise, de transmettre le pouvoir et son savoir au sein de ce qui a été parfois l'oeuvre d'une vie. C'est assez lourd humainement.»
ENTRER DANS LE COSTUME DU DIRIGEANT-ORCHESTRE.
Du côté du repreneur, impossible de faire l'économie du travail d'adaptation. Il s'agit de prendre la mesure de l'entreprise. «Beaucoup ont occupé des postes d'encadrement dans de grands groupes, observe Martine Story. Ils découvrent alors de nouvelles façons de procéder: des stratégies plus réactives, des procédures plus simples, une hiérarchie moins dispersée... Mais surtout, ils doivent apprendre à se comporter en dirigeants hommes- orchestres.» Même si le nouvel arrivant a bien préparé sa reprise, étudié sa cible, peaufiné ses montages financiers, une fois dans le grand bain, il lui reste toute la dimension relationnelle à assumer. «C'est pour cette raison que l'accompagnement par le cédant, pendant plusieurs mois, est indispensable, reprend Martine Story, d'Althéo. C'est une condition que le repreneur a tout intérêt à faire figurer au contrat.» Principal risque: aller trop vite. «Il faut prendre le temps d'observer l'entreprise, insiste la consultante. Les repreneurs arrivent souvent avec l'envie pressante de tout changer. Or, non seulement cette attitude peut faire peur aux salariés, mais elle conduit en outre le repreneur à disperser ses efforts. Et, parfois, comme des marathoniens qui auraient mal dosé leur énergie, ils s'écroulent avant l'arrivée.»
Mis en ligne le 10 février 2009
chefdentreprise.com
