Jeunes et seniors Comment faire bon ménage ensemble
6 Avril 2009
Lu par 2388 personne(s)
Une cohabitation réussie nécessite une bonne préparation des anciens et une organisation interne
L'arrivée de la nouvelle vague de cadres (génération des années 80) sur le marché ne cesse de faire des remous.
Et pour cause, avec leurs nouvelles caractéristiques et exigences, ils risquent de secouer le cocotier. Etant intraitables en matière de rémunération, d'avantages sociaux, conditions de travail, évolution de carrière… ces cadres «new wave» sont mal vus par les anciens dans l'entreprise. Les seniors se sentent lésés quand les plus jeunes sont accueillis à bras ouverts par l'employeur et bénéficiant d'un salaire et parfois d'un statut spécial. Alors comment gérer cette situation, tout en sachant que malgré la différence d'âge mais aussi dans le rapport au travail, les attentes et la manière d'apprendre, de réfléchir ou de communiquer, une bonne cohabitation peut exister entre seniors et les jeunes ? Ainsi, afin d'éviter conflits générationnels au travail (rivalités, préjugés, tensions…), le manager doit veiller au grain. Une cohabitation réussie nécessite une bonne préparation des anciens et une organisation interne de travail. C'est le rôle d'une bonne action de communication ciblée annonçant l'arrivée des jeunes, leurs grades et leurs missions. Objectif : éviter les malaises et clivages et favoriser une meilleure complémentarité qui ne peut être que bénéfique à l'entreprise.
Quant à l'organisation interne du travail, certaines entreprises optent pour la constitution d'équipes de travail mixtes mêlant les jeunes et les seniors, ou pour la mise en place de binôme junior-senior. L'objectif est triple : faciliter l'intégration des jeunes arrivants dans l'entreprise, valoriser l'expérience des seniors et permettre la transmission de leurs compétences et du savoir-faire. Et pour fidéliser les juniors, sans négliger les seniors, les managers ont du pain sur la planche. «On ne peut pas parler de fidélisation des juniors qu'après une période probatoire d'au moins un à deux ans», précise Ali Serhani. Et d'ajouter : «quant aux seniors leur réintégration par exemple dans d'autres services ou départements devra se faire selon des critères logiques et objectifs et non pas des critères subjectifs. Ne l'oublions pas, et excusez ma franchise, l'objectif premier d'une entreprise c'est de faire du profit et non pas du mécénat». Ce dernier vient après dans le cadre de ce que l'on appelle aujourd'hui la Responsabilité sociale de l'entreprise. Le profit d'abord, les œuvres caritatives après.
Les erreurs à éviter
- Les nouveaux arrivants doivent ne pas oublier de mettre la forme quant à leur relation avec les anciens ou seniors. De rester humbles même s'ils sont issus des meilleures grandes écoles européennes ou américaines.
- S'ils sont «pistonnés» qu'ils n'oublient pas que leur «Piston» n'est pas éternel. Que leur place se fera selon leur manière de gérer et les uns et les autres avec leurs mauvais et bons côtés. Selon Ali Serhani, pour cette question de «piston» deux problèmes peuvent se poser: Le premier cas : Ledit «Piston» risque, pour des considérations irrationnelles qui obéissent à une vision féodale de la gestion d'entreprise, de se retourner contre ses protégés car ils ne sont plus dans ses bonnes grâces. Quant au second cas : Ledit «Piston» risque de sauter un jour. Donc dans les deux cas et si les nouveaux arrivants ont, ou ont eu, de mauvaises relations avec le personnel, c'est toute une «meute de loups» qui se fera un plaisir de les «embrocher», précise le consultant.
«S'il n'y a pas d'équité c'est que l'entreprise est mal gérée»
Comment les jeunes et les seniors pourront-ils cohabiter au bureau ?
Tout simplement si le terrain est bien balisé en interne pour ce genre de situation (Rapport nouveaux arrivants - anciens). Si des procédures et des pratiques internes existent et sont bien rodées, aucun problème de forme ne pourra surgir. Une note interne doit être adressée au service concerné s'il s'agit d'un employé ou d'un cadre moyen et à tous les services de l'entreprise quand il s'agit d'un cadre supérieur ou d'un directeur. Sans oublier que si l'entreprise dispose bien sûr d'un journal interne, elle doit y faire paraître tous les noms des nouveaux arrivants.
Une bonne cohabitation nécessite également une bonne préparation des anciens car c'est un corps étranger qui s'installe parmi eux. Ces derniers doivent tout faire pour permettre une bonne intégration de la nouvelle recrue. Malheureusement, c'est le contraire quand il s‘agit d'une personne qui va occuper un poste envié par plusieurs anciens (si par seniors on entend bien sûr anciens, ce qui n'est toujours pas le cas), elle rencontre alors des résistances exécrables.
Enfin, certaines entreprises au niveau de leur direction des ressources humaines ont créé des départements dédiés à «l'intégration des stagiaires et des nouveaux embauchés». Ce département se focalise uniquement sur une seule chose: permettre une bonne intégration des nouveaux «corps étrangers à l'organisme».
Comment les jeunes pourront-ils tirer profit du savoir-faire et de l'expertise de leurs aînés sans problème ?
Il faut tout d'abord que leurs aînés le veuillent, ce qui n'est toujours pas le cas surtout quand vous êtes devant une personne aigrie. Cependant, la seule recommandation que je puisse donner aux jeunes c'est d'être toujours diplomates même si parfois on a cette fâcheuse envie de jeter quelqu'un par la fenêtre, surtout si la personne concernée fait de la rétention de l'information volontairement car pour elle, elle fait partie d'une catégorie qui s'estime lésée, démotivée et parfois fait partie intégrante des « meubles » de l'entreprise, de par son ancienneté. Normalement dans une entreprise organisée c'est au responsable du département de faire en sorte que le passage du flambeau se fasse en beauté.
Quel est le rôle du DRH dans ce cas ?
Comme mentionné plus haut c'est à la DRH de veiller à ce que tout nouvel arrivant ne débarque pas comme un extraterrestre et c'est à elle de l'accompagner tout au long de sa période d'essai en usant d'une politique de proximité afin de lui permettre de rentrer dans le moule de l'entreprise et de sa culture. Si culture d'entreprise il y a !!! Que de fois n'a-t-on pas entendu dire, telle ou telle personne, que le jour où elle a « débarqué » chez son employeur et à l'exception du Chef du département, personne n'était au courant de sa venue sans oublier qu'aucun bureau, téléphone, ou encore ordinateur n'étaient prêts pour lui permettre de « rentrer dans le vif du sujet ou de prendre ses fonctions» dès son arrivée. Ce n'est parfois que 20 à 30 jours plus tard que le nécessaire est fait et ce, après que la DRH ait signalé au responsable des moyens généraux la venue d'un nouvel embauché et après que ledit responsable ait fait la commande, etc. Donc une bureaucratie qui fait un tort monstre à l'image de l'entreprise. Enfin, la DRH doit remettre à chaque titularisation ou fin de mission (s'il s'agit d'un stagiaire) un formulaire simple à remplir et dans lequel sont insérées des questions ayant trait à la manière avec laquelle la personne a été intégrée ou accueillie et quelles seraient ses remarques éventuelles afin de permettre audit département de progresser et de se développer. Le rôle de la communication interne est également prioritaire, si en interne tout se passe bien, le reste ne peut que suivre en externe.
Comment mettre en place une équité entre les deux générations ?
S'il n'y a pas d'équité à la base c'est que l'entreprise est mal gérée. Alors mettre en place une forme d'équité est une autre paire de manches. Je m'explique : Que de fois n'a-t-on pas entendu des personnes dire que «le nouveau venu ne mérite pas le poste qu'il vient d'intégrer car nous sommes là depuis plus de 10/20 ans et c'est à l'un d'entre nous que devrait normalement revenir ledit poste». Là, on devra se poser des questions. Soit que ces anciens ou seniors n'ont rien compris, soit que le manager est nul. Pour les premiers si aucun d'entre eux n'a été pris et si nous sommes dans une entreprise qui favorise le Management moderne c'est qu'aucun d'entre eux n'a les capacités d'occuper un poste de responsabilités et donc ils doivent se résoudre à comprendre qu'ils ne sont pas des imbéciles mais que leurs compétences sont limitées ou que qu'ils appartiennent tout simplement à la vieille école qui ne fait plus recette de nos jours. Concernant le manager, s'il sait qu'il a parmi ses salariés la compétence requise et qu'il recrute à l'extérieur c'est que lui-même a un sérieux problème en matière de gestion et qu'on est en droit de se demander comment il a pu accéder à un poste pareil.
Maintenant, imaginons que nous sommes dans «la plus belle Entreprise du Monde» et qu'en matière de gestion des carrières chacun est à sa place et au niveau social, on a l'impression d'être chez soi, etc. Reste le côté «Rémunération» et c'est là où l'on parle beaucoup d'équité salariale entre nouveaux venus et anciens. A ce niveau c'est simple, des paramètres existent qui vont du diplôme obtenu, de l'expérience professionnelle et donc des compétences, des pratiques de la place en matière de rémunération, etc. Donc il n'y a pas photo, chacun devra être payé à sa juste valeur en fonction de ses compétences. Il faudrait éviter de dire que « je ne peux donner ce salaire à x ou y, alors que j'en ai envie (puisque le candidat est excellent et constitue une ressource rare), car je risque de perturber mon environnement interne. Si vous vous posez cette question c'est qu'il y a déjà un problème chez vous et que la solution doit être trouvée dans les meilleurs délais avant qu'il ne soit trop tard : les bons éléments risquent de partir faute de rémunération alléchante.
Nadia DREF
Publié le 30 Novembre 2008
Mis en ligne le 6 Avril 2009
lematin.ma
L'arrivée de la nouvelle vague de cadres (génération des années 80) sur le marché ne cesse de faire des remous.
Et pour cause, avec leurs nouvelles caractéristiques et exigences, ils risquent de secouer le cocotier. Etant intraitables en matière de rémunération, d'avantages sociaux, conditions de travail, évolution de carrière… ces cadres «new wave» sont mal vus par les anciens dans l'entreprise. Les seniors se sentent lésés quand les plus jeunes sont accueillis à bras ouverts par l'employeur et bénéficiant d'un salaire et parfois d'un statut spécial. Alors comment gérer cette situation, tout en sachant que malgré la différence d'âge mais aussi dans le rapport au travail, les attentes et la manière d'apprendre, de réfléchir ou de communiquer, une bonne cohabitation peut exister entre seniors et les jeunes ? Ainsi, afin d'éviter conflits générationnels au travail (rivalités, préjugés, tensions…), le manager doit veiller au grain. Une cohabitation réussie nécessite une bonne préparation des anciens et une organisation interne de travail. C'est le rôle d'une bonne action de communication ciblée annonçant l'arrivée des jeunes, leurs grades et leurs missions. Objectif : éviter les malaises et clivages et favoriser une meilleure complémentarité qui ne peut être que bénéfique à l'entreprise.
Quant à l'organisation interne du travail, certaines entreprises optent pour la constitution d'équipes de travail mixtes mêlant les jeunes et les seniors, ou pour la mise en place de binôme junior-senior. L'objectif est triple : faciliter l'intégration des jeunes arrivants dans l'entreprise, valoriser l'expérience des seniors et permettre la transmission de leurs compétences et du savoir-faire. Et pour fidéliser les juniors, sans négliger les seniors, les managers ont du pain sur la planche. «On ne peut pas parler de fidélisation des juniors qu'après une période probatoire d'au moins un à deux ans», précise Ali Serhani. Et d'ajouter : «quant aux seniors leur réintégration par exemple dans d'autres services ou départements devra se faire selon des critères logiques et objectifs et non pas des critères subjectifs. Ne l'oublions pas, et excusez ma franchise, l'objectif premier d'une entreprise c'est de faire du profit et non pas du mécénat». Ce dernier vient après dans le cadre de ce que l'on appelle aujourd'hui la Responsabilité sociale de l'entreprise. Le profit d'abord, les œuvres caritatives après.
Les erreurs à éviter
- Les nouveaux arrivants doivent ne pas oublier de mettre la forme quant à leur relation avec les anciens ou seniors. De rester humbles même s'ils sont issus des meilleures grandes écoles européennes ou américaines.
- S'ils sont «pistonnés» qu'ils n'oublient pas que leur «Piston» n'est pas éternel. Que leur place se fera selon leur manière de gérer et les uns et les autres avec leurs mauvais et bons côtés. Selon Ali Serhani, pour cette question de «piston» deux problèmes peuvent se poser: Le premier cas : Ledit «Piston» risque, pour des considérations irrationnelles qui obéissent à une vision féodale de la gestion d'entreprise, de se retourner contre ses protégés car ils ne sont plus dans ses bonnes grâces. Quant au second cas : Ledit «Piston» risque de sauter un jour. Donc dans les deux cas et si les nouveaux arrivants ont, ou ont eu, de mauvaises relations avec le personnel, c'est toute une «meute de loups» qui se fera un plaisir de les «embrocher», précise le consultant.
«S'il n'y a pas d'équité c'est que l'entreprise est mal gérée»
Comment les jeunes et les seniors pourront-ils cohabiter au bureau ?
Tout simplement si le terrain est bien balisé en interne pour ce genre de situation (Rapport nouveaux arrivants - anciens). Si des procédures et des pratiques internes existent et sont bien rodées, aucun problème de forme ne pourra surgir. Une note interne doit être adressée au service concerné s'il s'agit d'un employé ou d'un cadre moyen et à tous les services de l'entreprise quand il s'agit d'un cadre supérieur ou d'un directeur. Sans oublier que si l'entreprise dispose bien sûr d'un journal interne, elle doit y faire paraître tous les noms des nouveaux arrivants.
Une bonne cohabitation nécessite également une bonne préparation des anciens car c'est un corps étranger qui s'installe parmi eux. Ces derniers doivent tout faire pour permettre une bonne intégration de la nouvelle recrue. Malheureusement, c'est le contraire quand il s‘agit d'une personne qui va occuper un poste envié par plusieurs anciens (si par seniors on entend bien sûr anciens, ce qui n'est toujours pas le cas), elle rencontre alors des résistances exécrables.
Enfin, certaines entreprises au niveau de leur direction des ressources humaines ont créé des départements dédiés à «l'intégration des stagiaires et des nouveaux embauchés». Ce département se focalise uniquement sur une seule chose: permettre une bonne intégration des nouveaux «corps étrangers à l'organisme».
Comment les jeunes pourront-ils tirer profit du savoir-faire et de l'expertise de leurs aînés sans problème ?
Il faut tout d'abord que leurs aînés le veuillent, ce qui n'est toujours pas le cas surtout quand vous êtes devant une personne aigrie. Cependant, la seule recommandation que je puisse donner aux jeunes c'est d'être toujours diplomates même si parfois on a cette fâcheuse envie de jeter quelqu'un par la fenêtre, surtout si la personne concernée fait de la rétention de l'information volontairement car pour elle, elle fait partie d'une catégorie qui s'estime lésée, démotivée et parfois fait partie intégrante des « meubles » de l'entreprise, de par son ancienneté. Normalement dans une entreprise organisée c'est au responsable du département de faire en sorte que le passage du flambeau se fasse en beauté.
Quel est le rôle du DRH dans ce cas ?
Comme mentionné plus haut c'est à la DRH de veiller à ce que tout nouvel arrivant ne débarque pas comme un extraterrestre et c'est à elle de l'accompagner tout au long de sa période d'essai en usant d'une politique de proximité afin de lui permettre de rentrer dans le moule de l'entreprise et de sa culture. Si culture d'entreprise il y a !!! Que de fois n'a-t-on pas entendu dire, telle ou telle personne, que le jour où elle a « débarqué » chez son employeur et à l'exception du Chef du département, personne n'était au courant de sa venue sans oublier qu'aucun bureau, téléphone, ou encore ordinateur n'étaient prêts pour lui permettre de « rentrer dans le vif du sujet ou de prendre ses fonctions» dès son arrivée. Ce n'est parfois que 20 à 30 jours plus tard que le nécessaire est fait et ce, après que la DRH ait signalé au responsable des moyens généraux la venue d'un nouvel embauché et après que ledit responsable ait fait la commande, etc. Donc une bureaucratie qui fait un tort monstre à l'image de l'entreprise. Enfin, la DRH doit remettre à chaque titularisation ou fin de mission (s'il s'agit d'un stagiaire) un formulaire simple à remplir et dans lequel sont insérées des questions ayant trait à la manière avec laquelle la personne a été intégrée ou accueillie et quelles seraient ses remarques éventuelles afin de permettre audit département de progresser et de se développer. Le rôle de la communication interne est également prioritaire, si en interne tout se passe bien, le reste ne peut que suivre en externe.
Comment mettre en place une équité entre les deux générations ?
S'il n'y a pas d'équité à la base c'est que l'entreprise est mal gérée. Alors mettre en place une forme d'équité est une autre paire de manches. Je m'explique : Que de fois n'a-t-on pas entendu des personnes dire que «le nouveau venu ne mérite pas le poste qu'il vient d'intégrer car nous sommes là depuis plus de 10/20 ans et c'est à l'un d'entre nous que devrait normalement revenir ledit poste». Là, on devra se poser des questions. Soit que ces anciens ou seniors n'ont rien compris, soit que le manager est nul. Pour les premiers si aucun d'entre eux n'a été pris et si nous sommes dans une entreprise qui favorise le Management moderne c'est qu'aucun d'entre eux n'a les capacités d'occuper un poste de responsabilités et donc ils doivent se résoudre à comprendre qu'ils ne sont pas des imbéciles mais que leurs compétences sont limitées ou que qu'ils appartiennent tout simplement à la vieille école qui ne fait plus recette de nos jours. Concernant le manager, s'il sait qu'il a parmi ses salariés la compétence requise et qu'il recrute à l'extérieur c'est que lui-même a un sérieux problème en matière de gestion et qu'on est en droit de se demander comment il a pu accéder à un poste pareil.
Maintenant, imaginons que nous sommes dans «la plus belle Entreprise du Monde» et qu'en matière de gestion des carrières chacun est à sa place et au niveau social, on a l'impression d'être chez soi, etc. Reste le côté «Rémunération» et c'est là où l'on parle beaucoup d'équité salariale entre nouveaux venus et anciens. A ce niveau c'est simple, des paramètres existent qui vont du diplôme obtenu, de l'expérience professionnelle et donc des compétences, des pratiques de la place en matière de rémunération, etc. Donc il n'y a pas photo, chacun devra être payé à sa juste valeur en fonction de ses compétences. Il faudrait éviter de dire que « je ne peux donner ce salaire à x ou y, alors que j'en ai envie (puisque le candidat est excellent et constitue une ressource rare), car je risque de perturber mon environnement interne. Si vous vous posez cette question c'est qu'il y a déjà un problème chez vous et que la solution doit être trouvée dans les meilleurs délais avant qu'il ne soit trop tard : les bons éléments risquent de partir faute de rémunération alléchante.
Nadia DREF
Publié le 30 Novembre 2008
Mis en ligne le 6 Avril 2009
lematin.ma
