Le management de proximité, remède au mal-être au travail
4 Octobre 2010
Lu par 1959 personne(s)
Experts, syndicats, membres du Medef, et patrons l’ont dit à l’unisson, lors du débat organisé par Syntec Conseil en Management. Le bien être des salariés joue directement sur la performance économique. Les managers de proximité sont les plus à même d'améliorer la qualité de la vie au bureau.
« On m’avait mis sur un projet sans me donner assez d’aide. Oui, c’était à cette période que je me sentais mal au travail », témoigne un quadra. Le pire, pour une autre salariée d’une cinquantaine d’années est « de ne pas savoir pourquoi on travaille ». L’ambiance joue aussi. « Que vos collègues disent à peine bonjour et au revoir », cela plombe le moral, renchérissent d’autres. Sur le mal-être au travail, les anecdotes sont nombreuses. Chaque libraire possède tout un rayon sur le sujet et, dans les journaux, on ne peut pas dire que ces dernières années le sujet ait été occulté. Le journaliste, Jean-Robert Viallet, a, par ailleurs, obtenu le dernier prix Albert Londres pour l’ensemble de ces reportages sur « « La mise à mort du travail ». Ce qui est plus nouveau, c’est que petit à petit les managers mesurent l’ampleur des conséquences du moral de leurs troupes sur la performance économique des entreprises. « Un salarié malheureux ne crée pas de valeur », résume ainsi, en prélude au débat organisé par Syntec conseil en management, Stéphane Richard, le nouveau patron de France Telecom. Autour d’une table, représentants syndicaux de salariés et des dirigeants ont donné des armes aux managers pour combattre les principaux ennemis au bien-être des employés : l’isolement et le manque de sens.
Management de proximité
« Il faut recréer des managers de proximité », a préconisé, avec insistance, Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social, et environnemental et représentant CGT. Mais « avec un vrai pouvoir de décision et plus d’autonomie, insiste Jean-Luc Placet, administrateur de Syntec conseil en management et membre du conseil exécutif du Medef. Car, aujourd’hui, ils n’ont plus qu’un rôle de courroie de transmission entre l’autorité centrale et les employés. » Ramener l’autorité au plus près du salarié, telle est la solution prônée. La méthode de l’individualisation de la performance a, semble-t-il, vécu. Elle est estampillée contre-productive. Car cette façon de faire couplée au « développement des nouvelles technologies, qui à la fois connectent et isolent le salarié, et l’éloignement des managers, ont créé un sentiment de solitude chez le salarié qui nuit à son bien-être », analyse Henri Lachmann, co-auteur d’un rapport sur le bien-être et l’efficacité au travail remis en février dernier au Premier ministre. Il est aussi président du conseil de surveillance de Schneider Electric.
Ecoute, dialogue et pédagogie
Une autorité rapprochée, mais aussi plus de dialogue. Et quand Christian Larose prône le dialogue social, il l’entend dans un sens large : pas uniquement entre patronat et syndicats mais avec tous ceux qui travaillent, tous les services. Henri Lachmann ajoute « un bon dialogue, c’est 80 % d’écoute ». Sans compter « la pédagogie », d’après Jean-Luc Placet. Il faut prendre le temps d’expliquer le pourquoi de la tâche. Un employé ne fait bien que ce qu’il comprend.
Enfin, l’avenir passera par une meilleure formation des managers. Jean-Luc Placet le regrette mais en France « les managers ne sont pas bien sensibilisés à la conduite des hommes que ce soit à l’université ou dans les entreprises. »
Mais, après tout, « le bien être en temps de crise, autant ne pas s’en occuper et faire des économies, non ? », avance Alex Taylor, journaliste et médiateur du débat. « Surtout pas, répondent à l’unisson les trois interlocuteurs, c’est le moment où jamais. »
Mis en ligne le 4 octobre 2010
emploi-pro.fr
« On m’avait mis sur un projet sans me donner assez d’aide. Oui, c’était à cette période que je me sentais mal au travail », témoigne un quadra. Le pire, pour une autre salariée d’une cinquantaine d’années est « de ne pas savoir pourquoi on travaille ». L’ambiance joue aussi. « Que vos collègues disent à peine bonjour et au revoir », cela plombe le moral, renchérissent d’autres. Sur le mal-être au travail, les anecdotes sont nombreuses. Chaque libraire possède tout un rayon sur le sujet et, dans les journaux, on ne peut pas dire que ces dernières années le sujet ait été occulté. Le journaliste, Jean-Robert Viallet, a, par ailleurs, obtenu le dernier prix Albert Londres pour l’ensemble de ces reportages sur « « La mise à mort du travail ». Ce qui est plus nouveau, c’est que petit à petit les managers mesurent l’ampleur des conséquences du moral de leurs troupes sur la performance économique des entreprises. « Un salarié malheureux ne crée pas de valeur », résume ainsi, en prélude au débat organisé par Syntec conseil en management, Stéphane Richard, le nouveau patron de France Telecom. Autour d’une table, représentants syndicaux de salariés et des dirigeants ont donné des armes aux managers pour combattre les principaux ennemis au bien-être des employés : l’isolement et le manque de sens.
Management de proximité
« Il faut recréer des managers de proximité », a préconisé, avec insistance, Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social, et environnemental et représentant CGT. Mais « avec un vrai pouvoir de décision et plus d’autonomie, insiste Jean-Luc Placet, administrateur de Syntec conseil en management et membre du conseil exécutif du Medef. Car, aujourd’hui, ils n’ont plus qu’un rôle de courroie de transmission entre l’autorité centrale et les employés. » Ramener l’autorité au plus près du salarié, telle est la solution prônée. La méthode de l’individualisation de la performance a, semble-t-il, vécu. Elle est estampillée contre-productive. Car cette façon de faire couplée au « développement des nouvelles technologies, qui à la fois connectent et isolent le salarié, et l’éloignement des managers, ont créé un sentiment de solitude chez le salarié qui nuit à son bien-être », analyse Henri Lachmann, co-auteur d’un rapport sur le bien-être et l’efficacité au travail remis en février dernier au Premier ministre. Il est aussi président du conseil de surveillance de Schneider Electric.
Ecoute, dialogue et pédagogie
Une autorité rapprochée, mais aussi plus de dialogue. Et quand Christian Larose prône le dialogue social, il l’entend dans un sens large : pas uniquement entre patronat et syndicats mais avec tous ceux qui travaillent, tous les services. Henri Lachmann ajoute « un bon dialogue, c’est 80 % d’écoute ». Sans compter « la pédagogie », d’après Jean-Luc Placet. Il faut prendre le temps d’expliquer le pourquoi de la tâche. Un employé ne fait bien que ce qu’il comprend.
Enfin, l’avenir passera par une meilleure formation des managers. Jean-Luc Placet le regrette mais en France « les managers ne sont pas bien sensibilisés à la conduite des hommes que ce soit à l’université ou dans les entreprises. »
Mais, après tout, « le bien être en temps de crise, autant ne pas s’en occuper et faire des économies, non ? », avance Alex Taylor, journaliste et médiateur du débat. « Surtout pas, répondent à l’unisson les trois interlocuteurs, c’est le moment où jamais. »
Mis en ligne le 4 octobre 2010
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