Les 9 bons réflexes pour manager par temps de crise
26 Avril 2009
Lu par 1854 personne(s)
Gérer ses équipes en pleine tourmente économique est difficile. Mais pas insurmontable si l'on adopte une attitude courageuse et prospective.
1 - Je commence par garder mon sang-froid
« Quand Lehman Brothers, qui était l'un de nos plus gros clients, a fait faillite, cela a été dur et angoissant. Si j'avais été gagné par la peur, je risquais d'inquiéter encore davantage mes équipes. » Christophe Hémon, le directeur général de la chambre de compensation boursière LCH Clearnet, a gardé son sang-froid grâce aux séances de coaching menées avec Mercuri Urval Développement, un cabinet de conseil en ressources humaines et en management. « J'ai commencé ces séances il y a deux ans, alors que je devais gérer des problèmes d'organisation compliqués, puis j'ai repris il y a six mois, au rythme d'une fois toutes les trois semaines en moyenne. » Il a aussi appris qu'en période de tensions il faut parfois savoir se déconnecter - dans une certaine mesure : « Au cours des derniers mois, même si j'avais mon BlackBerry à portée de main, j'ai mené la vie la plus normale possible avec ma famille, mes enfants : le week-end, cinéma, théâtre, ski, tennis, marche à pied. »
Maîtriser ses nerfs et avoir confiance en soi évite au manager de se replier sur lui-même et de se crisper sur son c?ur de métier.Desattitudes qui conduisent immanquablement à négliger ses collaborateurs. « Or, si vous êtes un bon manager, vous devez jouer le rôle de tampon entre le monde extérieur et votre équipe. Elle attend de vous que vous la rassuriez et que vous lui manifestiez de la reconnaissance, même lorsque ses efforts ne se transforment pas en contrats », insiste Jean-Pierre Brun, directeur exécutif du cabinet Stimulus, spécialiste du stress professionnel et du changement.
2 - Je fixe tout de suite le cap
« En période de crise, les collaborateurs sont perplexes. Le bon manager doit endosser immédiatement une panoplie de visionnaire. Il décrit la cathédrale en construction et met en valeur la pose de chaque pierre », résume Nathalie Evrard-Steinberg, directrice générale de Mercuri Urval Développement. Application pratique au sein du laboratoire pharmaceutique Lilly-France : en mars, le président va présenter aux collaborateurs Lilly 2010, « un livre blanc qui décrit la stratégie de notre groupe, sa vision à terme et la douzaine de projets clefs à réaliser dans l'année », explique le DRH, Jean-Baptiste Labrusse.
3 - Je renforce les liens de solidarité entre mes équipes
« Le bon manager sait entretenir et ranimer l'esprit d'équipe. En ces temps d'individualisme, c'est indispensable », estime Nathalie Evrard-Steinberg. Exemple : confronté à des équipes perturbées par de multiples annulations de missions, le dirigeant d'un cabinet de conseil a demandé à chacun de ses cadres d'exposer un problème en comité de direction et de prendre le temps d'écouter les solutions proposées par ses pairs. Il leur a aussi permis de « vider leur sac » lors de réunions régulières où des questions personnelles étaient posées : « Comment vivez-vous la crise ? Qu'avez-vous à perdre en ce moment ? Que pourriez-vous gagner dans la situation actuelle ? » L'intérêt, c'est que les collaborateurs réalisent qu'ils ont tous un peu la même angoisse, ce qui leur permet de relativiser. « Libérer la parole et échanger les bonnes pratiques crée du lien professionnel et développe des comportements d'entraide », constate aussi Christophe Roux-Dufort, professeur à EM-Lyon et auteur notamment de Gérer et décider en situation de crise (Dunod).
4 - Je leur donne des outils pour comprendre la situation
Le bon manager de crise donne des repères économiques à ses équipes. « On croit que les collaborateurs lisent la presse, mais, en fait, ils ont souvent une idée floue de l'environnement macroéconomique », constate Olivier Gélis, directeur général de Robert Half International France, un cabinet de ressources humaines spécialisé dans les professions financières. Il passe beaucoup de temps à faire de la pédagogie et des « cours » d'actualité en interne. Depuis un an et demi, la Société générale a créé Sogenews, un diffuseur d'informations économiques pour ses 155 000 salariés sur intranet et par téléphone, en français et en anglais. « Notre revue de presse matinale de deux minutes trente, SogeFM, séduit jusqu'à 45 000 auditeurs, par exemple pour écouter les explications d'un économiste maison sur le plan de relance de Barack Obama », explique le directeur de la communication, Hugues Le Bret.
5 - J'implique l'encadrement intermédiaire dans la communication interne
Mise sens dessus dessous par l'affaire Kerviel, la Société générale y aura au moins trouvé l'occasion de fluidifier sa communication interne. Huit cents managers, appelés « ambassadeurs », ont été formés depuis mai 2008 pour relayer auprès de leurs subordonnés le discours et les décisions du directeur général, Frédéric Oudéa. Kits de présentation, textes des discours officiels, thèmes à débattre avec leurs équipes, tout y passe, dans le monde entier et en instantané. « Par capillarité, cela permet d'envoyer un message unifié à nos clients et à nos actionnaires. Dans la période de crise et d'incertitude actuelle, c'est nécessaire », résume Hugues Le Bret.
6- Je redouble d'efforts pour saisir les opportunités commerciales
« La crise me galvanise ! » lance, énergique, Olivier Gélis. Lors d'une récente réunion interne, il a été très direct : « Nous avons vu émerger des dizaines de concurrents ces derniers temps. La crise va en éliminer plus d'un. Profitons-en pour redoubler nos efforts ! » En pratique, il a conduit « une analyse encore plus pointilleuse que d'habitude du portefeuille de clients et des objectifs de nos 10 bureaux en France ». Il pousse aussi ses collaborateurs : « Quand, il y a six mois, vous passiez 10 coups de fil pour décrocher 5 commandes, passez-en aujourd'hui 20 ou 30 si nécessaire. En clair, je leur promets que leurs efforts seront couronnés de succès ! »
7 - Je bichonne et je diversifie ma clientèle
Le bon manager de crise ne met pas tous ses clients dans le même panier. « C'est la leçon que j'ai retenue de la bulle Internet, se rappelle Jérôme Lascombe, dirigeant de l'agence RP et Web Hopscotch. A l'époque, tous nos budgets étaient concentrés dans le secteur Internet, et cela nous a gravement pénalisés. Aujourd'hui, 70 % de nos clients travaillent dans l'industrie, la grande consommation, l'énergie, la finance ou l'environnement, et seulement 30 %, dans les nouvelles technologies. »
Autre chose à faire : inculquer l'esprit commercial à toute l'équipe. A La Belle Ecole, une entreprise qui propose des ateliers de cuisine, de dégustation de vins et de savoir-vivre, la dirigeante, Constance Rietzler, a converti aux relations avec la clientèle jusqu'à son chef de projet événementiel : « Il vient d'être formé en interne par des commerciaux professionnels. Du coup, il s'est mis à contacter d'anciens clients pour promouvoir de nouveaux produits et communiquer sur nos baisses de prix... »
Attention, chouchouter ses clients ne signifie pas pour autant accumuler des ardoises. Christophe Ginisty, dirigeant de l'agence de relations de presse Rumeur publique, a réduit la durée de crédit pour ses clients « de soixante-dix à cinquante jours en moyenne depuis septembre dernier ».
8 - Je réduis la voilure pour les dépenses et les salaires...
Faire des économies sans démoraliser les troupes... Chez Michelin, pour faire face à la baisse des commandes et limiter les stocks, « la direction demande aux cadres dirigeants d'éviter le plus possible les pénalités financières entraînées par du chômage. Ce qui les conduit à imposer à leurs salariés de prendre des jours de RTT, des congés individuels ou de formation... », expliquait, fin janvier, une porte-parole du géant des pneumatiques. Ainsi, durant les vacances de Pâques, environ 800 salariés sur les 1 380 du site de Cholet devront prendre cinq jours de RTT d'affilée.
9 - ... tout en essayant de préserver la créativité
Gare cependant à ne pas étouffer tout souffle de vie dans l'entreprise. « En dépit de la baisse des commandes, nos chercheurs poursuivent leurs activités, relève-t-on chez Michelin. Nos projets de construction d'usines au Brésil et en Inde pour les pneus de poids lourd et d'engins de génie civil ne sont pas remis en cause cette année, et l'une de nos trois usines en Chine augmente sa capacité de production. » Pour l'heure, Michelin consacre toujours 4 % de son chiffre d'affaires à l'innovation, soit 600 millions d'euros par an et 6 000 personnes réparties dans trois centres, à Clermont-Ferrand, en Caroline du Sud et au Japon. C'est le prix à payer pour continuer à avoir un coup d'avance sur la concurrence. Où l'on retrouve la nécessité d'être un manager visionnaire...
Mis en ligne le 26 Avril 2009
lexpansion.com
1 - Je commence par garder mon sang-froid
« Quand Lehman Brothers, qui était l'un de nos plus gros clients, a fait faillite, cela a été dur et angoissant. Si j'avais été gagné par la peur, je risquais d'inquiéter encore davantage mes équipes. » Christophe Hémon, le directeur général de la chambre de compensation boursière LCH Clearnet, a gardé son sang-froid grâce aux séances de coaching menées avec Mercuri Urval Développement, un cabinet de conseil en ressources humaines et en management. « J'ai commencé ces séances il y a deux ans, alors que je devais gérer des problèmes d'organisation compliqués, puis j'ai repris il y a six mois, au rythme d'une fois toutes les trois semaines en moyenne. » Il a aussi appris qu'en période de tensions il faut parfois savoir se déconnecter - dans une certaine mesure : « Au cours des derniers mois, même si j'avais mon BlackBerry à portée de main, j'ai mené la vie la plus normale possible avec ma famille, mes enfants : le week-end, cinéma, théâtre, ski, tennis, marche à pied. »
Maîtriser ses nerfs et avoir confiance en soi évite au manager de se replier sur lui-même et de se crisper sur son c?ur de métier.Desattitudes qui conduisent immanquablement à négliger ses collaborateurs. « Or, si vous êtes un bon manager, vous devez jouer le rôle de tampon entre le monde extérieur et votre équipe. Elle attend de vous que vous la rassuriez et que vous lui manifestiez de la reconnaissance, même lorsque ses efforts ne se transforment pas en contrats », insiste Jean-Pierre Brun, directeur exécutif du cabinet Stimulus, spécialiste du stress professionnel et du changement.
2 - Je fixe tout de suite le cap
« En période de crise, les collaborateurs sont perplexes. Le bon manager doit endosser immédiatement une panoplie de visionnaire. Il décrit la cathédrale en construction et met en valeur la pose de chaque pierre », résume Nathalie Evrard-Steinberg, directrice générale de Mercuri Urval Développement. Application pratique au sein du laboratoire pharmaceutique Lilly-France : en mars, le président va présenter aux collaborateurs Lilly 2010, « un livre blanc qui décrit la stratégie de notre groupe, sa vision à terme et la douzaine de projets clefs à réaliser dans l'année », explique le DRH, Jean-Baptiste Labrusse.
3 - Je renforce les liens de solidarité entre mes équipes
« Le bon manager sait entretenir et ranimer l'esprit d'équipe. En ces temps d'individualisme, c'est indispensable », estime Nathalie Evrard-Steinberg. Exemple : confronté à des équipes perturbées par de multiples annulations de missions, le dirigeant d'un cabinet de conseil a demandé à chacun de ses cadres d'exposer un problème en comité de direction et de prendre le temps d'écouter les solutions proposées par ses pairs. Il leur a aussi permis de « vider leur sac » lors de réunions régulières où des questions personnelles étaient posées : « Comment vivez-vous la crise ? Qu'avez-vous à perdre en ce moment ? Que pourriez-vous gagner dans la situation actuelle ? » L'intérêt, c'est que les collaborateurs réalisent qu'ils ont tous un peu la même angoisse, ce qui leur permet de relativiser. « Libérer la parole et échanger les bonnes pratiques crée du lien professionnel et développe des comportements d'entraide », constate aussi Christophe Roux-Dufort, professeur à EM-Lyon et auteur notamment de Gérer et décider en situation de crise (Dunod).
4 - Je leur donne des outils pour comprendre la situation
Le bon manager de crise donne des repères économiques à ses équipes. « On croit que les collaborateurs lisent la presse, mais, en fait, ils ont souvent une idée floue de l'environnement macroéconomique », constate Olivier Gélis, directeur général de Robert Half International France, un cabinet de ressources humaines spécialisé dans les professions financières. Il passe beaucoup de temps à faire de la pédagogie et des « cours » d'actualité en interne. Depuis un an et demi, la Société générale a créé Sogenews, un diffuseur d'informations économiques pour ses 155 000 salariés sur intranet et par téléphone, en français et en anglais. « Notre revue de presse matinale de deux minutes trente, SogeFM, séduit jusqu'à 45 000 auditeurs, par exemple pour écouter les explications d'un économiste maison sur le plan de relance de Barack Obama », explique le directeur de la communication, Hugues Le Bret.
5 - J'implique l'encadrement intermédiaire dans la communication interne
Mise sens dessus dessous par l'affaire Kerviel, la Société générale y aura au moins trouvé l'occasion de fluidifier sa communication interne. Huit cents managers, appelés « ambassadeurs », ont été formés depuis mai 2008 pour relayer auprès de leurs subordonnés le discours et les décisions du directeur général, Frédéric Oudéa. Kits de présentation, textes des discours officiels, thèmes à débattre avec leurs équipes, tout y passe, dans le monde entier et en instantané. « Par capillarité, cela permet d'envoyer un message unifié à nos clients et à nos actionnaires. Dans la période de crise et d'incertitude actuelle, c'est nécessaire », résume Hugues Le Bret.
6- Je redouble d'efforts pour saisir les opportunités commerciales
« La crise me galvanise ! » lance, énergique, Olivier Gélis. Lors d'une récente réunion interne, il a été très direct : « Nous avons vu émerger des dizaines de concurrents ces derniers temps. La crise va en éliminer plus d'un. Profitons-en pour redoubler nos efforts ! » En pratique, il a conduit « une analyse encore plus pointilleuse que d'habitude du portefeuille de clients et des objectifs de nos 10 bureaux en France ». Il pousse aussi ses collaborateurs : « Quand, il y a six mois, vous passiez 10 coups de fil pour décrocher 5 commandes, passez-en aujourd'hui 20 ou 30 si nécessaire. En clair, je leur promets que leurs efforts seront couronnés de succès ! »
7 - Je bichonne et je diversifie ma clientèle
Le bon manager de crise ne met pas tous ses clients dans le même panier. « C'est la leçon que j'ai retenue de la bulle Internet, se rappelle Jérôme Lascombe, dirigeant de l'agence RP et Web Hopscotch. A l'époque, tous nos budgets étaient concentrés dans le secteur Internet, et cela nous a gravement pénalisés. Aujourd'hui, 70 % de nos clients travaillent dans l'industrie, la grande consommation, l'énergie, la finance ou l'environnement, et seulement 30 %, dans les nouvelles technologies. »
Autre chose à faire : inculquer l'esprit commercial à toute l'équipe. A La Belle Ecole, une entreprise qui propose des ateliers de cuisine, de dégustation de vins et de savoir-vivre, la dirigeante, Constance Rietzler, a converti aux relations avec la clientèle jusqu'à son chef de projet événementiel : « Il vient d'être formé en interne par des commerciaux professionnels. Du coup, il s'est mis à contacter d'anciens clients pour promouvoir de nouveaux produits et communiquer sur nos baisses de prix... »
Attention, chouchouter ses clients ne signifie pas pour autant accumuler des ardoises. Christophe Ginisty, dirigeant de l'agence de relations de presse Rumeur publique, a réduit la durée de crédit pour ses clients « de soixante-dix à cinquante jours en moyenne depuis septembre dernier ».
8 - Je réduis la voilure pour les dépenses et les salaires...
Faire des économies sans démoraliser les troupes... Chez Michelin, pour faire face à la baisse des commandes et limiter les stocks, « la direction demande aux cadres dirigeants d'éviter le plus possible les pénalités financières entraînées par du chômage. Ce qui les conduit à imposer à leurs salariés de prendre des jours de RTT, des congés individuels ou de formation... », expliquait, fin janvier, une porte-parole du géant des pneumatiques. Ainsi, durant les vacances de Pâques, environ 800 salariés sur les 1 380 du site de Cholet devront prendre cinq jours de RTT d'affilée.
9 - ... tout en essayant de préserver la créativité
Gare cependant à ne pas étouffer tout souffle de vie dans l'entreprise. « En dépit de la baisse des commandes, nos chercheurs poursuivent leurs activités, relève-t-on chez Michelin. Nos projets de construction d'usines au Brésil et en Inde pour les pneus de poids lourd et d'engins de génie civil ne sont pas remis en cause cette année, et l'une de nos trois usines en Chine augmente sa capacité de production. » Pour l'heure, Michelin consacre toujours 4 % de son chiffre d'affaires à l'innovation, soit 600 millions d'euros par an et 6 000 personnes réparties dans trois centres, à Clermont-Ferrand, en Caroline du Sud et au Japon. C'est le prix à payer pour continuer à avoir un coup d'avance sur la concurrence. Où l'on retrouve la nécessité d'être un manager visionnaire...
Mis en ligne le 26 Avril 2009
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