Manager à distance : des pistes pour s’en sortir
14 Août 2007
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La délégation, clé de voûte pour gérer des équipes géographiquement dispersées.
Il est indispensable de maintenir des contacts physiques réguliers.
Veiller à ce que l’information circule de manière fluide.
SMS, accès internet, avion, reporting, délégation, décalages horaires..., autant de mots-clés qui structurent le quotidien des managers qui vivent au rythme du management à distance. Au Maroc, compte tenu des pesanteurs de la gestion centralisée aussi bien dans l’administration que dans le secteur privé, dominé principalement par les PME-PMI, il y a peu de dirigeants d’entreprises locales qui vivent cette situation. Ce n’est pas le cas des dirigeants de filiales régionales de multinationales qui ont décidé de faire du Maroc un hub régional pour approcher les marchés émergents du continent africain, que ce soit sa zone nord ou ouest. «Le management à distance impose de nombreuses contraintes : mobilité dans l’espace du manager, installation géographique dispersée et diversité culturelle et professionnelle des équipes», souligne Jamal Belahrach, DG des filiales extérieures chez Manpower (Luxembourg, Martinique, Guadeloupe, Nouvelle-Calédonie, Océan Indien, Maroc et Tunisie).
La complexité de la tâche n’entraîne pas pour autant une réticence pour relever le challenge. «Je reconnais qu’aujourd’hui, les notions d’espace et de temps sont devenues relatives sous l’effet du développement des outils de communication technologique, au point que le manager dispose actuellement de moyens qui facilitent sa mission et améliorent sa performance», précise Mohamed Horani, PDG de HPS, une «multinationale» marocaine disposant d’une filiale à Dubaï et d’un portefeuille clients qui couvre plusieurs continents.
Traduisez : le préalable technologique est une condition sine qua non pour mieux gérer ses équipes et réussir le management à distance. «Internet, intranet, visioconférence, GSM, netmeeting... sont devenus, au fil du temps, mes outils quotidiens pour gérer ‘‘la distance humaine’’», confie Nasser Kettani, directeur Afrique du Nord de Microsoft.
Une présence physique régulière est nécessaire pour la motivation collective
Certes, la délégation, le reporting et les gadgets technologiques facilitent la vie au jour le jour des managers «hyperconnectés». Mais il faut prêter attention à un autre aspect de la problématique : «la “proximité humaine” entre les hommes et avec le manager, condition de cohésion et de performance d’une équipe», martèle Fouad Jellal, le directeur Afrique du Nord et de l’Ouest du constructeur informatique HP.
Ce besoin de contact physique régulier est une compensation de la «distance humaine» qui peut entraîner, au fil du temps, un faible degré de compréhension, de partage, de motivation collective et de cohérence.
La «présence» du manager, à côté du contact virtuel quotidien, doit être une sorte de leitmotiv pour développer l’écoute des uns et des autres et consolider le charisme du manager vis-à-vis de ses collaborateurs, y compris pour faire face aux crises.
«La gestion de crise nécessite une délégation des pouvoirs. L’intervention du manager ne doit être considérée que comme un dernier recours pour faire résoudre un problème», recommande M. Horani. Or, la délégation a pour corollaire indispensable «la culture de la confiance entre les différents membres de l’équipe», précise-t-il. La confiance ne peut se développer qu’à travers la responsabilisation et la gouvernance. «La personne en charge des affaires à distance doit avoir les pouvoirs de décider, avec des règles claires de gouvernance, et doit rendre des comptes (accountable)», souligne le directeur régional de Microsoft.
Autre ingrédient incontournable pour réussir le challenge du management à distance : une circulation fluide de l’information entre les équipes, en premier lieu dans les fonctions commerciales et de vente. «Il est donc souhaitable que tout le monde puisse accéder à une ressource d’informations commune même si on tient compte de certaines confidentialités. Le manager aura à se soucier du fait que toute l’information utile à l’équipe et à son unité soit rassemblée, accessible, tenue à jour, correctement classifiée», insiste Mustapha Hlil, directeur Afrique du Nord chez Oracle. Ce vœu est désormais du domaine du possible compte tenu des outils mis à la disposition des équipes, notamment les intranets et les conférences téléphoniques de groupe.
«Le management à distance est aussi une occasion pour le manager de mettre à contribution son rôle de facilitateur et coordinateur à travers la mise en place d’une démarche participative au service de ses équipes», ajoute M. Hlil.
Difficile de gérer la vie familiale
Si, sur le plan professionnel, les procédures sont de mieux en mieux maîtrisées, il n’en est pas de même sur le volet familial et personnel. Le manager est contraint d’effectuer des déplacements réguliers à travers différentes zones géographiques. De retour au pays, il doit aussi faire face à ses obligations familiales et de couple, alors qu’il doit au préalable se remettre des effets du décalage horaire et disposer d’un temps minimum pour récupérer. «Le management à distance, dans le cas des multinationales, exige certainement un sacrifice du partenaire dans le couple qu’il faut, d’ailleurs, reconnaître et compenser», rappelle M. Hlil.
Pour compenser, certains managers essaient d’emmener, chaque fois que c’est possible, les membres de la famille dans les différents pays. Une option qui n’empêche pas la frustration du partenaire et des enfants puisque le manager est alors absorbé par ses contraintes professionnelles. Son séjour est très orienté business car il doit cadrer l’action de ses équipes et rencontrer ses partenaires et clients potentiels.
Quand il s’agit de concilier la gestion à distance de ses équipes et l’épanouissement de sa famille, le manager doit avoir des talents de magicien. Mais il faut rester lucide : devenir un manager «hyperconnecté» et à distance exige des sacrifices... Il y a toujours un prix à payer !
Publié le 03/08/2007
Lavieeco.com
Il est indispensable de maintenir des contacts physiques réguliers.
Veiller à ce que l’information circule de manière fluide.
SMS, accès internet, avion, reporting, délégation, décalages horaires..., autant de mots-clés qui structurent le quotidien des managers qui vivent au rythme du management à distance. Au Maroc, compte tenu des pesanteurs de la gestion centralisée aussi bien dans l’administration que dans le secteur privé, dominé principalement par les PME-PMI, il y a peu de dirigeants d’entreprises locales qui vivent cette situation. Ce n’est pas le cas des dirigeants de filiales régionales de multinationales qui ont décidé de faire du Maroc un hub régional pour approcher les marchés émergents du continent africain, que ce soit sa zone nord ou ouest. «Le management à distance impose de nombreuses contraintes : mobilité dans l’espace du manager, installation géographique dispersée et diversité culturelle et professionnelle des équipes», souligne Jamal Belahrach, DG des filiales extérieures chez Manpower (Luxembourg, Martinique, Guadeloupe, Nouvelle-Calédonie, Océan Indien, Maroc et Tunisie).
La complexité de la tâche n’entraîne pas pour autant une réticence pour relever le challenge. «Je reconnais qu’aujourd’hui, les notions d’espace et de temps sont devenues relatives sous l’effet du développement des outils de communication technologique, au point que le manager dispose actuellement de moyens qui facilitent sa mission et améliorent sa performance», précise Mohamed Horani, PDG de HPS, une «multinationale» marocaine disposant d’une filiale à Dubaï et d’un portefeuille clients qui couvre plusieurs continents.
Traduisez : le préalable technologique est une condition sine qua non pour mieux gérer ses équipes et réussir le management à distance. «Internet, intranet, visioconférence, GSM, netmeeting... sont devenus, au fil du temps, mes outils quotidiens pour gérer ‘‘la distance humaine’’», confie Nasser Kettani, directeur Afrique du Nord de Microsoft.
Une présence physique régulière est nécessaire pour la motivation collective
Certes, la délégation, le reporting et les gadgets technologiques facilitent la vie au jour le jour des managers «hyperconnectés». Mais il faut prêter attention à un autre aspect de la problématique : «la “proximité humaine” entre les hommes et avec le manager, condition de cohésion et de performance d’une équipe», martèle Fouad Jellal, le directeur Afrique du Nord et de l’Ouest du constructeur informatique HP.
Ce besoin de contact physique régulier est une compensation de la «distance humaine» qui peut entraîner, au fil du temps, un faible degré de compréhension, de partage, de motivation collective et de cohérence.
La «présence» du manager, à côté du contact virtuel quotidien, doit être une sorte de leitmotiv pour développer l’écoute des uns et des autres et consolider le charisme du manager vis-à-vis de ses collaborateurs, y compris pour faire face aux crises.
«La gestion de crise nécessite une délégation des pouvoirs. L’intervention du manager ne doit être considérée que comme un dernier recours pour faire résoudre un problème», recommande M. Horani. Or, la délégation a pour corollaire indispensable «la culture de la confiance entre les différents membres de l’équipe», précise-t-il. La confiance ne peut se développer qu’à travers la responsabilisation et la gouvernance. «La personne en charge des affaires à distance doit avoir les pouvoirs de décider, avec des règles claires de gouvernance, et doit rendre des comptes (accountable)», souligne le directeur régional de Microsoft.
Autre ingrédient incontournable pour réussir le challenge du management à distance : une circulation fluide de l’information entre les équipes, en premier lieu dans les fonctions commerciales et de vente. «Il est donc souhaitable que tout le monde puisse accéder à une ressource d’informations commune même si on tient compte de certaines confidentialités. Le manager aura à se soucier du fait que toute l’information utile à l’équipe et à son unité soit rassemblée, accessible, tenue à jour, correctement classifiée», insiste Mustapha Hlil, directeur Afrique du Nord chez Oracle. Ce vœu est désormais du domaine du possible compte tenu des outils mis à la disposition des équipes, notamment les intranets et les conférences téléphoniques de groupe.
«Le management à distance est aussi une occasion pour le manager de mettre à contribution son rôle de facilitateur et coordinateur à travers la mise en place d’une démarche participative au service de ses équipes», ajoute M. Hlil.
Difficile de gérer la vie familiale
Si, sur le plan professionnel, les procédures sont de mieux en mieux maîtrisées, il n’en est pas de même sur le volet familial et personnel. Le manager est contraint d’effectuer des déplacements réguliers à travers différentes zones géographiques. De retour au pays, il doit aussi faire face à ses obligations familiales et de couple, alors qu’il doit au préalable se remettre des effets du décalage horaire et disposer d’un temps minimum pour récupérer. «Le management à distance, dans le cas des multinationales, exige certainement un sacrifice du partenaire dans le couple qu’il faut, d’ailleurs, reconnaître et compenser», rappelle M. Hlil.
Pour compenser, certains managers essaient d’emmener, chaque fois que c’est possible, les membres de la famille dans les différents pays. Une option qui n’empêche pas la frustration du partenaire et des enfants puisque le manager est alors absorbé par ses contraintes professionnelles. Son séjour est très orienté business car il doit cadrer l’action de ses équipes et rencontrer ses partenaires et clients potentiels.
Quand il s’agit de concilier la gestion à distance de ses équipes et l’épanouissement de sa famille, le manager doit avoir des talents de magicien. Mais il faut rester lucide : devenir un manager «hyperconnecté» et à distance exige des sacrifices... Il y a toujours un prix à payer !
Publié le 03/08/2007
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