Prise de décision : Comment faire le bon choix
7 Juillet 2008
Lu par 2271 personne(s)
Décider n’est pas toujours aisé pour un manager! Recul, réflexion, calculs sont souvent un passage obligé. Comment éviter les erreurs d’appréciation et prendre la bonne décision? Recommandations
de spécialistes.
Dans un environnement de plus en plus complexe, caractérisé par la surabondance de l’information, la prise de décision est devenue difficile. En effet, le manager est submergé par des informations qui fusent du consommateur, de la concurrence, des collaborateurs, des nouvelles technologies… De ce fait, synthétiser tous ces éléments pour parvenir à une seule conclusion n’est pas évident. Pour comprendre le processus de la prise de décision, il faut d’abord faire la différence entre deux notions. Choisir, c’est préférer une alternative à une autre. Décider, c’est mettre en œuvre l’option choisie. La confusion est grande entre ces deux notions, mais le choix reste déterminant. Pour cela, la classification du type de décision devient importante. Elle conditionne l’élaboration de processus internes de prises de décisions adaptés à leurs spécificités. La théorie aide à comprendre comment on procède plus ou moins consciemment et non pas à dicter des actes comme le souligne si bien Laurent Falque, enseignant-chercheur au département Hommes, Marchés et Culture à l’Edhec France: «On apprend à décider comme on apprend à marcher.»
Les types de décision
On distingue traditionnellement trois grands types de décisions: les décisions stratégiques, administratives (ou tactiques) et celles opérationnelles. Ces dernières diffèrent selon leur implication sur la durée (court, moyen ou long terme), le positionnement ou l’image de l’entreprise… Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période et conditionnent la manière dont elle va se positionner sur un marché en optimisant les ressources qu’elle mobilise. Ce type de décision cherche alors à répondre à la question essentielle «quoi produire?», et sa conséquence logique, à savoir: «quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire?». En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement. Les décisions administratives, quant à elles, permettent de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. C’est-à-dire organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise. Les décisions opérationnelles, elles, s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise. Elles s’intéressent à l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif (gestion des stocks, gestion de la production…).
Un processus en trois étapes
Telle que définie par le dictionnaire classique, la prise de décision signifie l’action de faire un choix après des interrogations. Un choix qui impose au manager de maintenir un équilibre dans son comportement éthique et complique la prise de décision. Le décideur se trouve face à un dilemme: doit-il agir pour le bien de la collectivité dans son ensemble, pour son intérêt personnel ou pour le seul intérêt de l’entreprise? La solution consiste à prendre du recul par rapport au combat des pensées. «L’hésitation mène à deux solutions: opter pour le plus facile et le moins risqué ou choisir ce qui demande du courage. Le choix va rencontrer des résistances, mais il va véritablement faire progresser les choses», affirme Laurent Falque. Pour simplifier la prise de décision et juger clairement et sainement de ce qui doit être fait, il existe un processus en trois étapes: le modèle d’IMC, décrit par Herbert Alexander Simon, précurseur de la théorie de la prise de décision. La première étape est intitulée la phase d’intelligence. Au cours de cette étape, le manager doit recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement pour mieux cerner le problème. Ensuite vient la phase de modélisation. À ce niveau, le décideur va recenser les scénarios de solutions possibles pour la situation présente. Enfin, arrive la phase du choix. Le manager devra sélectionner la meilleure solution à travers la matrice établie: contraintes vs avantages. Il peut également y avoir une quatrième étape, la phase d’évaluation, laquelle permet au manager de confirmer ou de contester le choix préalablement effectué.
Les pièges à éviter
Le vrai problème, c’est le point de départ, car il s’agit de se poser la bonne question. Ensuite, le manager doit mettre des chiffres et des mots sur ses objectifs: des critères de performance (qualité, productivité, rentabilité) ou la volonté de contribuer à quelque chose qui ait du sens pour la collectivité, une finalité sur le long terme… Par la suite, il aura des précautions à prendre et des pièges à éviter. Par exemple, se fixer des limites quant au temps, à la dépense financière et/ou à celle de l’énergie à déployer. «Nous avons tendance à rajouter des moyens en pensant qu’ils nous rapprochent du but. Alors que des catastrophes industrielles auraient pu être évitées», souligne Laurent Falque. Comme quoi, compter sur son flair, en se disant qu’on va prendre la bonne décision, n’est souvent pas le plus indiqué!
Publié en mai 2008
Mis en ligne le 7 juillet 2008
essor-magazine.com
Dans un environnement de plus en plus complexe, caractérisé par la surabondance de l’information, la prise de décision est devenue difficile. En effet, le manager est submergé par des informations qui fusent du consommateur, de la concurrence, des collaborateurs, des nouvelles technologies… De ce fait, synthétiser tous ces éléments pour parvenir à une seule conclusion n’est pas évident. Pour comprendre le processus de la prise de décision, il faut d’abord faire la différence entre deux notions. Choisir, c’est préférer une alternative à une autre. Décider, c’est mettre en œuvre l’option choisie. La confusion est grande entre ces deux notions, mais le choix reste déterminant. Pour cela, la classification du type de décision devient importante. Elle conditionne l’élaboration de processus internes de prises de décisions adaptés à leurs spécificités. La théorie aide à comprendre comment on procède plus ou moins consciemment et non pas à dicter des actes comme le souligne si bien Laurent Falque, enseignant-chercheur au département Hommes, Marchés et Culture à l’Edhec France: «On apprend à décider comme on apprend à marcher.»
Les types de décision
On distingue traditionnellement trois grands types de décisions: les décisions stratégiques, administratives (ou tactiques) et celles opérationnelles. Ces dernières diffèrent selon leur implication sur la durée (court, moyen ou long terme), le positionnement ou l’image de l’entreprise… Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période et conditionnent la manière dont elle va se positionner sur un marché en optimisant les ressources qu’elle mobilise. Ce type de décision cherche alors à répondre à la question essentielle «quoi produire?», et sa conséquence logique, à savoir: «quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire?». En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement. Les décisions administratives, quant à elles, permettent de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. C’est-à-dire organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise. Les décisions opérationnelles, elles, s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise. Elles s’intéressent à l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif (gestion des stocks, gestion de la production…).
Un processus en trois étapes
Telle que définie par le dictionnaire classique, la prise de décision signifie l’action de faire un choix après des interrogations. Un choix qui impose au manager de maintenir un équilibre dans son comportement éthique et complique la prise de décision. Le décideur se trouve face à un dilemme: doit-il agir pour le bien de la collectivité dans son ensemble, pour son intérêt personnel ou pour le seul intérêt de l’entreprise? La solution consiste à prendre du recul par rapport au combat des pensées. «L’hésitation mène à deux solutions: opter pour le plus facile et le moins risqué ou choisir ce qui demande du courage. Le choix va rencontrer des résistances, mais il va véritablement faire progresser les choses», affirme Laurent Falque. Pour simplifier la prise de décision et juger clairement et sainement de ce qui doit être fait, il existe un processus en trois étapes: le modèle d’IMC, décrit par Herbert Alexander Simon, précurseur de la théorie de la prise de décision. La première étape est intitulée la phase d’intelligence. Au cours de cette étape, le manager doit recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement pour mieux cerner le problème. Ensuite vient la phase de modélisation. À ce niveau, le décideur va recenser les scénarios de solutions possibles pour la situation présente. Enfin, arrive la phase du choix. Le manager devra sélectionner la meilleure solution à travers la matrice établie: contraintes vs avantages. Il peut également y avoir une quatrième étape, la phase d’évaluation, laquelle permet au manager de confirmer ou de contester le choix préalablement effectué.
Les pièges à éviter
Le vrai problème, c’est le point de départ, car il s’agit de se poser la bonne question. Ensuite, le manager doit mettre des chiffres et des mots sur ses objectifs: des critères de performance (qualité, productivité, rentabilité) ou la volonté de contribuer à quelque chose qui ait du sens pour la collectivité, une finalité sur le long terme… Par la suite, il aura des précautions à prendre et des pièges à éviter. Par exemple, se fixer des limites quant au temps, à la dépense financière et/ou à celle de l’énergie à déployer. «Nous avons tendance à rajouter des moyens en pensant qu’ils nous rapprochent du but. Alors que des catastrophes industrielles auraient pu être évitées», souligne Laurent Falque. Comme quoi, compter sur son flair, en se disant qu’on va prendre la bonne décision, n’est souvent pas le plus indiqué!
Publié en mai 2008
Mis en ligne le 7 juillet 2008
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