Cohésion d'équipe, mode d'emploi
10 Février 2009
Lu par 1824 personne(s)
Une équipe doit dépasser le stade de la collection d'individus et passer par des phases de développement successives. Objectif : l'excellence.
La cohésion de l'équipe n'est pas une fin en soi. L'entreprise achète un gain de temps et d'efficacité. Il ne s'agit pas tant de transformer chaque membre de l'équipe en champion, que de s'appuyer sur des groupes naturels de travail performants.
L'entrepreneur et son équipe
L'entrepreneur ne peut réussir seul à long terme. Il doit pouvoir être relayé par une équipe performante qui assure la démultiplication de la stratégie et la motivation de la ligne hiérarchique. Encore faut-il que le leader ne privilégie pas un exercice solitaire du pouvoir, en donnant priorité à l'action et aux résultats sans se soucier suffisamment de construire une équipe cohésive. Nous avons repéré trois types de leaders qui oublient de parier sur le relais d'équipes de direction performante:
* Le joueur est guidé par le goût du challenge ou du pouvoir. Fin tacticien, il saura utiliser les personnes comme des moyens au service de ses fins. Dans ce sens il ne rechignera pas à provoquer ou laisser se développer des conflits dont il saura tirer les ficelles. S'il est guidé par le plaisir du jeu, il mettra son énergie à imaginer les défis suivants (acquisition, développement de nouvelles activités...) qu'il voudra relever plutôt qu'à générer des comportements performants autour de lui.
* L'organisateur pense en termes de structure. Il voudra installer des systèmes de gestion et d'information performants. Il est plus occupé à lire des tableaux de bord efficaces dans lesquels les indicateurs sont facilement utilisables. Il aura le souci de rendre pérenne son entreprise en oubliant bien souvent que les hommes font la différence. Il abordera ses équipes sous l'angle unique des résultats et des plans d'action.
* Le prophète est inspiré. Il a imaginé avant les autres une idée novatrice. Il fonctionne à l'intuition. Très souvent solitaire, il impressionne par son esprit d'avant-garde. Il voit loin devant lui en oubliant de se mettre à la portée de son entourage proche. Le présent ne l'intéresse pas. Il est ailleurs.
Ces trois portraits sont caricaturaux. Chaque leader développe plus ou moins chacune des polarités décrites. Pour mener un travail fructueux sur des équipes dirigeantes, il est nécessaire de trouver un leader qui a sincèrement le souci de l'humain et qui a renoncé à l'exercice solitaire du pouvoir.
Les étapes de développement
Comme un individu, un groupe passe par des phases de développement progressif. Une équipe devra aborderune série d'étapes de manière plus ou moins linéaire:
Niveau 1 : les opérations
L'équipe produit des résultats. Elle peut ne pas ressentir le besoin de se poser des questions sur son fonctionnement car elle a le sentiment d'avoir atteint un bon niveau d'excellence.
Niveau 2 : la régulation
Cette étape concerne la vie relationnelle de l'équipe : les conflits plus ou moins traités, les non-dits, les comportements inadéquats tant entre les membres que vis-à-vis du leader.
Niveau 3 : l'apprentissage
L'équipe est plus ou moins apprenante. Elle développe plus ou moins un transfert et une capitalisation des savoirs ou de savoir-faire en interne. Elle a plus ou moins le réflexe de vigie face à son environnement. Mais, surtout, il est nécessaire de regarder de près sa manière de résoudre les problèmes afin de développer une approche qui s'attache au moins autant aux causes des problèmes qu'à leurs solutions.
Niveau 4 : le sens
Pour fonctionner de manière optimale, c'est-à-dire développer le maximum de résultats avec le minimum d'énergie, un groupe doit partager des valeurs, des expériences, une vision du monde et de l'entreprise compatibles. Il n'est pas nécessaire de le formaliser, mais il est souvent utile d'en parler.
Niveau 5 : le projet
Consciente de ses forces et de ses faiblesses, des enjeux de l'environnement institutionnel où elle se situe, l'équipe doit être capable d'afficher ses ambitions au travers d'un plan annuel d'équipe.
Niveau 6 : le maillage
Dans la rencontre régulière de ses clients et de ses fournisseurs internes, donner à l'équipe l'occasion d'actualiser la pertinence de son projet et d'établir des contrats de progrès. Par ailleurs, elle n'hésite pas à aller rencontrer d'autres équipes du même type dans d'autres entreprises pour dialoguer et s'enrichir d'autres expériences.
Niveau 7 : l'excellence
L'équipe a atteint un haut niveau de performance grâce au fait qu'elle a multiplié ses compétences internes. Elle a un projet, les hommes et les femmes qui la constituent ont des valeurs et des comportements qui favorisent la synergie...
Du diagnostic à l'intervention
Des équipes font du « team building » comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Elles passent ces étapes dans un ordre qui leur est propre et parfois de façon implicite. Mais, à leur manière, elles ont répondu aux questions que pose chacune de ces étapes. Pour les équipes qui fonctionnent comme des collections d'individus, bien loin du niveau de l'excellence, il peut être assez simple de repérer quelle est l'étape qui bloque.
Avant d'élaborer son projet d'entreprise, le patron d'un office parapublic réunit « au vert » son équipe de direction pour la fédérer et la mobiliser tout en étant conscient de l'existence de tensions fortes entre les membres mais aussi à son encontre. Il souhaite un accompagnement au long cours qui va au-delà de la réalisation d'un simple évènement aux effets peu durables. Il est éclairant tant pour analyser la demande d'accompagnement que pour choisir le mode pédagogique le plus adapté d'écouter les problèmes avec cette grille à 7 niveaux.
En rencontrant chaque membre de l'équipe pour définir le mode d'intervention et sa faisabilité, nous avons entendu les choses suivantes :
- « J'ai l'impression que nous travaillons sans visibilité. Il nous manque une vision à moyen terme pour le service. On fait les choses au coup par coup » (niveau 5).
- « On refait les mêmes erreurs, quand on ne réinvente pas l'eau chaude. Moi je ne sais pas ce que fait monsieur X. Pourtant nous sommes sur des domaines techniques proches. Chacun fait les choses dans son coin » (niveau 3).
- « Des choses se disent à la cafétéria, ou en face à face avec le boss. Quand on est ensemble, on ravale ce que l'on a à dire à tel ou tel. Les conflits sont larvés, et peu ou mal traités. On a peur de se dire les choses » (niveau 2).
PHILIPPE CRUELLAS est sociologue d'entreprise, conseiller d'Arthur Andersen Management, auteur d'ouvrages sur la gestion du temps, le coaching, et le développement des organisations. Il est par ailleurs psychanalyste.
HUGHES ROY est responsable au sein d'Arthur Andersen Management du pôle gestion des hommes et du savoir. Après une carrière d'auditeur financier et de consultant, il s'est spécialisé dans l'accompagnement humain d'opérations de changement.
Mis en ligne le 10 février
lesechos.fr
La cohésion de l'équipe n'est pas une fin en soi. L'entreprise achète un gain de temps et d'efficacité. Il ne s'agit pas tant de transformer chaque membre de l'équipe en champion, que de s'appuyer sur des groupes naturels de travail performants.
L'entrepreneur et son équipe
L'entrepreneur ne peut réussir seul à long terme. Il doit pouvoir être relayé par une équipe performante qui assure la démultiplication de la stratégie et la motivation de la ligne hiérarchique. Encore faut-il que le leader ne privilégie pas un exercice solitaire du pouvoir, en donnant priorité à l'action et aux résultats sans se soucier suffisamment de construire une équipe cohésive. Nous avons repéré trois types de leaders qui oublient de parier sur le relais d'équipes de direction performante:
* Le joueur est guidé par le goût du challenge ou du pouvoir. Fin tacticien, il saura utiliser les personnes comme des moyens au service de ses fins. Dans ce sens il ne rechignera pas à provoquer ou laisser se développer des conflits dont il saura tirer les ficelles. S'il est guidé par le plaisir du jeu, il mettra son énergie à imaginer les défis suivants (acquisition, développement de nouvelles activités...) qu'il voudra relever plutôt qu'à générer des comportements performants autour de lui.
* L'organisateur pense en termes de structure. Il voudra installer des systèmes de gestion et d'information performants. Il est plus occupé à lire des tableaux de bord efficaces dans lesquels les indicateurs sont facilement utilisables. Il aura le souci de rendre pérenne son entreprise en oubliant bien souvent que les hommes font la différence. Il abordera ses équipes sous l'angle unique des résultats et des plans d'action.
* Le prophète est inspiré. Il a imaginé avant les autres une idée novatrice. Il fonctionne à l'intuition. Très souvent solitaire, il impressionne par son esprit d'avant-garde. Il voit loin devant lui en oubliant de se mettre à la portée de son entourage proche. Le présent ne l'intéresse pas. Il est ailleurs.
Ces trois portraits sont caricaturaux. Chaque leader développe plus ou moins chacune des polarités décrites. Pour mener un travail fructueux sur des équipes dirigeantes, il est nécessaire de trouver un leader qui a sincèrement le souci de l'humain et qui a renoncé à l'exercice solitaire du pouvoir.
Les étapes de développement
Comme un individu, un groupe passe par des phases de développement progressif. Une équipe devra aborderune série d'étapes de manière plus ou moins linéaire:
Niveau 1 : les opérations
L'équipe produit des résultats. Elle peut ne pas ressentir le besoin de se poser des questions sur son fonctionnement car elle a le sentiment d'avoir atteint un bon niveau d'excellence.
Niveau 2 : la régulation
Cette étape concerne la vie relationnelle de l'équipe : les conflits plus ou moins traités, les non-dits, les comportements inadéquats tant entre les membres que vis-à-vis du leader.
Niveau 3 : l'apprentissage
L'équipe est plus ou moins apprenante. Elle développe plus ou moins un transfert et une capitalisation des savoirs ou de savoir-faire en interne. Elle a plus ou moins le réflexe de vigie face à son environnement. Mais, surtout, il est nécessaire de regarder de près sa manière de résoudre les problèmes afin de développer une approche qui s'attache au moins autant aux causes des problèmes qu'à leurs solutions.
Niveau 4 : le sens
Pour fonctionner de manière optimale, c'est-à-dire développer le maximum de résultats avec le minimum d'énergie, un groupe doit partager des valeurs, des expériences, une vision du monde et de l'entreprise compatibles. Il n'est pas nécessaire de le formaliser, mais il est souvent utile d'en parler.
Niveau 5 : le projet
Consciente de ses forces et de ses faiblesses, des enjeux de l'environnement institutionnel où elle se situe, l'équipe doit être capable d'afficher ses ambitions au travers d'un plan annuel d'équipe.
Niveau 6 : le maillage
Dans la rencontre régulière de ses clients et de ses fournisseurs internes, donner à l'équipe l'occasion d'actualiser la pertinence de son projet et d'établir des contrats de progrès. Par ailleurs, elle n'hésite pas à aller rencontrer d'autres équipes du même type dans d'autres entreprises pour dialoguer et s'enrichir d'autres expériences.
Niveau 7 : l'excellence
L'équipe a atteint un haut niveau de performance grâce au fait qu'elle a multiplié ses compétences internes. Elle a un projet, les hommes et les femmes qui la constituent ont des valeurs et des comportements qui favorisent la synergie...
Du diagnostic à l'intervention
Des équipes font du « team building » comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Elles passent ces étapes dans un ordre qui leur est propre et parfois de façon implicite. Mais, à leur manière, elles ont répondu aux questions que pose chacune de ces étapes. Pour les équipes qui fonctionnent comme des collections d'individus, bien loin du niveau de l'excellence, il peut être assez simple de repérer quelle est l'étape qui bloque.
Avant d'élaborer son projet d'entreprise, le patron d'un office parapublic réunit « au vert » son équipe de direction pour la fédérer et la mobiliser tout en étant conscient de l'existence de tensions fortes entre les membres mais aussi à son encontre. Il souhaite un accompagnement au long cours qui va au-delà de la réalisation d'un simple évènement aux effets peu durables. Il est éclairant tant pour analyser la demande d'accompagnement que pour choisir le mode pédagogique le plus adapté d'écouter les problèmes avec cette grille à 7 niveaux.
En rencontrant chaque membre de l'équipe pour définir le mode d'intervention et sa faisabilité, nous avons entendu les choses suivantes :
- « J'ai l'impression que nous travaillons sans visibilité. Il nous manque une vision à moyen terme pour le service. On fait les choses au coup par coup » (niveau 5).
- « On refait les mêmes erreurs, quand on ne réinvente pas l'eau chaude. Moi je ne sais pas ce que fait monsieur X. Pourtant nous sommes sur des domaines techniques proches. Chacun fait les choses dans son coin » (niveau 3).
- « Des choses se disent à la cafétéria, ou en face à face avec le boss. Quand on est ensemble, on ravale ce que l'on a à dire à tel ou tel. Les conflits sont larvés, et peu ou mal traités. On a peur de se dire les choses » (niveau 2).
PHILIPPE CRUELLAS est sociologue d'entreprise, conseiller d'Arthur Andersen Management, auteur d'ouvrages sur la gestion du temps, le coaching, et le développement des organisations. Il est par ailleurs psychanalyste.
HUGHES ROY est responsable au sein d'Arthur Andersen Management du pôle gestion des hommes et du savoir. Après une carrière d'auditeur financier et de consultant, il s'est spécialisé dans l'accompagnement humain d'opérations de changement.
Mis en ligne le 10 février
lesechos.fr
