Comment conduire un changement ?
18 Mars 2008
Lu par 1989 personne(s)
Quand le chef de rayon prend en main une nouvelle équipe ou que le contexte concurrentiel induit des bouleversements internes, il peut s'avérer nécessaire de (re) mettre les choses à plat pour (re) partir sur de nouvelles bases.
Quand le chef de rayon prend en main une nouvelle équipe ou que le contexte concurrentiel induit des bouleversements internes, il peut s'avérer nécessaire de (re) mettre les choses à plat pour (re) partir sur de nouvelles bases. Il faut commencer par identifier, collectivement si possible, les sources d'amélioration. Les ELS sont les mieux placés pour remonter les remarques des clients et les souhaits de ces derniers. De la même façon, ils peuvent parfois récolter des remarques sur ce qui fait la force de la concurrence. La difficulté reste néanmoins d'impliquer tout le monde sans pour autant placer les ELS dans une situation de culpabilité par rapport à un travail qui serait mal fait. En toute hypothèse, la liste des points à améliorer doit être validée par l'équipe. Sans consensus sur la nature des dysfonctionnements, point d'engagement possible.
Reste qu'on ne peut résoudre tous les problèmes en même temps. La dispersion s'avère systématiquement contre-productive et, en outre, il est beaucoup plus difficile de motiver son équipe sur plusieurs projets que sur un seul. Une démarche progressive s'impose. Par quel point commencer ? Par celui qui est le plus facile et rapide à résoudre. Un résultat positif qui marque un accord entre les personnes est de nature à favoriser l'instauration d'un climat de confiance et à convaincre les « rabat-joie » qui ne croyaient pas au possible succès du changement. Après l'obtention de petits succès, le chef de rayon pourra s'atteler à la mise en oeuvre d'actions visant à solutionner des points plus importants ou délicats.
Mis en ligne le 18 mars
Linéaire du 01/06/05
Quand le chef de rayon prend en main une nouvelle équipe ou que le contexte concurrentiel induit des bouleversements internes, il peut s'avérer nécessaire de (re) mettre les choses à plat pour (re) partir sur de nouvelles bases. Il faut commencer par identifier, collectivement si possible, les sources d'amélioration. Les ELS sont les mieux placés pour remonter les remarques des clients et les souhaits de ces derniers. De la même façon, ils peuvent parfois récolter des remarques sur ce qui fait la force de la concurrence. La difficulté reste néanmoins d'impliquer tout le monde sans pour autant placer les ELS dans une situation de culpabilité par rapport à un travail qui serait mal fait. En toute hypothèse, la liste des points à améliorer doit être validée par l'équipe. Sans consensus sur la nature des dysfonctionnements, point d'engagement possible.
Reste qu'on ne peut résoudre tous les problèmes en même temps. La dispersion s'avère systématiquement contre-productive et, en outre, il est beaucoup plus difficile de motiver son équipe sur plusieurs projets que sur un seul. Une démarche progressive s'impose. Par quel point commencer ? Par celui qui est le plus facile et rapide à résoudre. Un résultat positif qui marque un accord entre les personnes est de nature à favoriser l'instauration d'un climat de confiance et à convaincre les « rabat-joie » qui ne croyaient pas au possible succès du changement. Après l'obtention de petits succès, le chef de rayon pourra s'atteler à la mise en oeuvre d'actions visant à solutionner des points plus importants ou délicats.
Mis en ligne le 18 mars
Linéaire du 01/06/05
