Comment faire dix choses à la fois ?
28 Mai 2008
Lu par 1815 personne(s)
Distinguer le superflu de l’obligatoire est devenu impératif. Un manager doit pouvoir gérer ses priorités. En êtes-vous capable ?
Faire une seule chose à la fois permet de mieux en gérer dix de suite ! Le tout est de choisir opportunément à quoi se consacrer. Mais dans le tourbillon de la vie professionnelle, conjugué à celui de son intimité, le crâne s’embrume… Comment y distinguer le superflu de
l’impérieux ? Car le quotidien, sournois, saupoudre de grains de sable, de soucis (humains, techniques, etc.) en veux-tu en voilà la stratégie prévue, les objectifs cruciaux vers lesquels galoper, avec les moyens attribués… Tout devient moins clair et ça trottine, voire piétine. On peut même «avoir le sentiment de ne plus faire ce pourquoi l’on est payé», estime Claire Souvigné, directrice des masters et de la formation continue à l’Inseec. C’est la mouche du coche : la diligence fait des embardées ! Et bien obligé de la chasser pour que ça roule…
Vers une direction toute tracée ? Pas toujours. La vitesse d’exécution requise, «des objectifs très ambitieux, irréalistes ou contradictoires parfois, une gestion à court terme, des objectifs pouvant varier du jour au lendemain», dit Catherine Boucher, directrice practice talent management chez Leroy consultants-Groupe BPI, créent un contexte stressant où l’on rate facilement un panneau de signalisation. L’enjeu, pour elle, est de bien choisir sa route en limitant le stress. Mais les pilotes ne sont pas toujours d’adroits conducteurs… « La gestion de ses propres priorités, ou de celles des collaborateurs, est souvent secondaire pour les cadres », constate Claire Souvigné. Problème de management…
On hisse des collaborateurs à des postes d’encadrement, non parce qu’ils savent diriger, mais plutôt en raison de leurs compétences dans le métier qu’ils exercent, juge Philippe Tramond, directeur général de Pilotis. Du coup, ils définissent les priorités en fonction de tâches opérationnelles et pas en termes de management… Tandis que leur hiérarchie attend les deux ! Ce qui est «assez antinomique. Et il est rare qu’un cadre prenant du galon soit remplacé, ce qui lui permettrait pourtant d’exercer mieux son encadrement. Beaucoup considèrent qu’un manager n’est pas productif… On lui laisse de l’opérationnel, un copieux portefeuille clients, etc.».
La notion d’urgenceest devenue la norme
Mais cette politique rassure également le cadre, poursuit-il, qui garde une fonction liée à son expertise. Du coup, c’est perdant-perdant : il ne manage pas vraiment, ni n’accomplit bien son métier initial. Quant à identifier les bonnes priorités dans ce flou…
Les solutions ? Former les cadres à déléguer, à encadrer, etc. conseille Philippe Tramond, et les inciter à faire le deuil de leurs anciennes activités lorsqu’ils grimpent. «Mais il faut aussi alléger progressivement leurs actions de production. Puis leur fixer des objectifs liés à leurs prérogatives de managers : entretiens individuels menés avec les membres de l’équipe, évaluation des progrès en tant que manager, gratifications attribuées selon les résultats collectifs, etc.» Bref, de quoi focaliser sur des priorités vraiment inhérentes à sa fonction… Le minimum ? Sans doute. Car reste ensuite à faire face aux multiples sollicitations auxquelles les cadres n’ont pas toujours de réponses claires à apporter, à la gestion du stress, au reporting incessant, aux éventuelles fusions d’entreprises ou d’activités…, conclut Philippe Tramond.
Le gros souci, estime Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, c’est que tout devient prioritaire… «Hier, il fallait distinguer l’urgent de ce qui ne l’était pas. Puis, tout s’est mis à être urgent ! Du coup, la notion d’urgence, devenue la norme, n’existe plus vraiment. Et aujourd’hui, le même phénomène se produit avec les priorités dans la plupart des entreprises… Il n’y a que des priorités, donc plus de priorités !» On en arrive, selon Jean-Louis Muller, à devoir identifier et gérer prioritairement « l’essentiel»… C’est-à-dire les points d’une extrême importance, pour éviter les catastrophes… Tel le client pesant un million d’euros de chiffre d’affaires, qui menace de plaquer la boîte, et qu’il faut à tout prix rattraper !
Mis en ligne le 28 mai 2008
lefigaro.fr
Faire une seule chose à la fois permet de mieux en gérer dix de suite ! Le tout est de choisir opportunément à quoi se consacrer. Mais dans le tourbillon de la vie professionnelle, conjugué à celui de son intimité, le crâne s’embrume… Comment y distinguer le superflu de
l’impérieux ? Car le quotidien, sournois, saupoudre de grains de sable, de soucis (humains, techniques, etc.) en veux-tu en voilà la stratégie prévue, les objectifs cruciaux vers lesquels galoper, avec les moyens attribués… Tout devient moins clair et ça trottine, voire piétine. On peut même «avoir le sentiment de ne plus faire ce pourquoi l’on est payé», estime Claire Souvigné, directrice des masters et de la formation continue à l’Inseec. C’est la mouche du coche : la diligence fait des embardées ! Et bien obligé de la chasser pour que ça roule…
Vers une direction toute tracée ? Pas toujours. La vitesse d’exécution requise, «des objectifs très ambitieux, irréalistes ou contradictoires parfois, une gestion à court terme, des objectifs pouvant varier du jour au lendemain», dit Catherine Boucher, directrice practice talent management chez Leroy consultants-Groupe BPI, créent un contexte stressant où l’on rate facilement un panneau de signalisation. L’enjeu, pour elle, est de bien choisir sa route en limitant le stress. Mais les pilotes ne sont pas toujours d’adroits conducteurs… « La gestion de ses propres priorités, ou de celles des collaborateurs, est souvent secondaire pour les cadres », constate Claire Souvigné. Problème de management…
On hisse des collaborateurs à des postes d’encadrement, non parce qu’ils savent diriger, mais plutôt en raison de leurs compétences dans le métier qu’ils exercent, juge Philippe Tramond, directeur général de Pilotis. Du coup, ils définissent les priorités en fonction de tâches opérationnelles et pas en termes de management… Tandis que leur hiérarchie attend les deux ! Ce qui est «assez antinomique. Et il est rare qu’un cadre prenant du galon soit remplacé, ce qui lui permettrait pourtant d’exercer mieux son encadrement. Beaucoup considèrent qu’un manager n’est pas productif… On lui laisse de l’opérationnel, un copieux portefeuille clients, etc.».
La notion d’urgenceest devenue la norme
Mais cette politique rassure également le cadre, poursuit-il, qui garde une fonction liée à son expertise. Du coup, c’est perdant-perdant : il ne manage pas vraiment, ni n’accomplit bien son métier initial. Quant à identifier les bonnes priorités dans ce flou…
Les solutions ? Former les cadres à déléguer, à encadrer, etc. conseille Philippe Tramond, et les inciter à faire le deuil de leurs anciennes activités lorsqu’ils grimpent. «Mais il faut aussi alléger progressivement leurs actions de production. Puis leur fixer des objectifs liés à leurs prérogatives de managers : entretiens individuels menés avec les membres de l’équipe, évaluation des progrès en tant que manager, gratifications attribuées selon les résultats collectifs, etc.» Bref, de quoi focaliser sur des priorités vraiment inhérentes à sa fonction… Le minimum ? Sans doute. Car reste ensuite à faire face aux multiples sollicitations auxquelles les cadres n’ont pas toujours de réponses claires à apporter, à la gestion du stress, au reporting incessant, aux éventuelles fusions d’entreprises ou d’activités…, conclut Philippe Tramond.
Le gros souci, estime Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, c’est que tout devient prioritaire… «Hier, il fallait distinguer l’urgent de ce qui ne l’était pas. Puis, tout s’est mis à être urgent ! Du coup, la notion d’urgence, devenue la norme, n’existe plus vraiment. Et aujourd’hui, le même phénomène se produit avec les priorités dans la plupart des entreprises… Il n’y a que des priorités, donc plus de priorités !» On en arrive, selon Jean-Louis Muller, à devoir identifier et gérer prioritairement « l’essentiel»… C’est-à-dire les points d’une extrême importance, pour éviter les catastrophes… Tel le client pesant un million d’euros de chiffre d’affaires, qui menace de plaquer la boîte, et qu’il faut à tout prix rattraper !
Mis en ligne le 28 mai 2008
lefigaro.fr
