Ethique : Les dirigeants doivent prêcher par l’exemple
12 Mai 2006
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Un ensemble de comportements et de valeurs
Un code éthique ne doit pas servir de cosmétique
COMMENT déployer une démarche éthique dans l’entreprise? Chantier délicat et ambitieux surtout dans un contexte de globalisation. L’éthique étant avant tout un comportement, une ouverture sociale qui doit servir à contrebalancer la recherche du profit à tout prix. Rien à voir avec la morale, mais la prise en compte d’une responsabilité vis-à-vis des employés, des clients et de l’environnement.
Pour Emmanuel Toniutti, président de l’International Executive Consulting Group(1), le leadership éthique ne se nourrit pas de mots. C’est un ensemble de valeurs et de comportements. Mais avant d’introduire le changement, le leader doit être capable de se remettre en question et reconnaître ses erreurs. Il faut aussi qu’il accepte l’idée que le changement est une nécessité. Ensuite, il doit comprendre son environnement pour lui donner un sens. Et enfin, développer une vision à long terme qui concilie performance économique et réussite humaine. L’implantation de valeurs éthiques dans l’entreprise repose donc sur la stratégie que donne la direction. Elles doivent être intégrées à l’élaboration de la stratégie, et non pas être ajoutées après coup.
Toute la difficulté pour le leader est d’engager l’entreprise dans le respect des valeurs et faire en sorte qu’elles se traduisent dans des comportements quotidiens. Pour cela, il existe une seule et unique façon efficace de généraliser les comportements éthiques dans l’entreprise: l’exemple.
Le comportement non exemplaire des dirigeants est assimilé à une stratégie non identifiée. D’ailleurs, l’exemple de ce manager dont une des valeurs de l’entreprise est le respect et qui ne dit même pas bonjour à ses collaborateurs est assez éloquent.
Emmanuel Toniutti a préféré partir de cas concrets auxquels ont été confrontés des dirigeants dans des entreprises marocaines. Aucune recette miracle n’est à prescrire à part l’attachement aux valeurs de l’entreprise et l’analyse de l’impact d’un comportement non éthique sur les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les collaborateurs.
Parmi les problèmes exposés, celui de la corruption dans les banques. Plus exactement celui d’un banquier qui a refusé la corruption et qui a eu droit à des reproches de son chef hiérarchique. Pour accéder au crédit ou pour avoir «des dépassements», il arrive que des clients offrent des cadeaux et parfois même des pourcentages sur les montants de crédits consentis.
Autre cas exposé, celui des grandes entreprises qui travaillent avec «des grossistes» qui refusent souvent de déclarer leur chiffre d’affaires. Dans plusieurs secteurs d’activité, les organisations structurées sont souvent confrontées à ce problème. Si certaines choisissent de jouer le jeu, d’autres sont catégoriques et refusent, préférant rester «éthiques».
Dans une autre entreprise, le management a été confronté au cas d’un responsable qui «bloquait le travail et promettait monts et merveilles à ses collaborateurs». Le pot aux roses n’a été découvert que suite aux demandes de résiliation de contrats déposées par les clients. Pour ne pas entraver la bonne marche de l’entreprise, le management a décidé de ne pas le licencier sur le coup mais de le suivre de «très près». L’entreprise avait également besoin de démontrer que contrairement aux apparences, ce responsable n’était pas derrière la réussite de l’établissement. Son autre challenge était de motiver et impliquer l’équipe qui travaillait avec ce responsable. Chose qui demande du temps.
Le changement est un long processus. Compter entre deux et trois ans avant les premiers résultats. Surtout qu’avant l’adhésion, les collaborateurs passeront par plusieurs phases: refus, résistance, voire opposition. Certains peuvent déprimer avant de se résigner et intégrer le changement. Mais tout l’art du leader est de faire «swinguer son équipe à un même rythme», explique Emmanuel Toniutti.
L’entreprise doit identifier des valeurs que chaque employé assume. Un code éthique peut être mis en place, mais il ne doit pas contenir plus de quatre valeurs. Celles-ci doivent être simples, incontestables pour être comprises et appropriées par tout le personnel. Elles doivent aussi se traduire par des comportements dans des situations réelles car il ne suffit pas que l’éthique soit écrite dans un code mais qu’elle soit assumée dans la réalité. Or, dans plusieurs entreprises, le code éthique est assimilé à un argument de vente uniquement. Son application n’est qu’épisodique.
L’Economiste
Un code éthique ne doit pas servir de cosmétique
COMMENT déployer une démarche éthique dans l’entreprise? Chantier délicat et ambitieux surtout dans un contexte de globalisation. L’éthique étant avant tout un comportement, une ouverture sociale qui doit servir à contrebalancer la recherche du profit à tout prix. Rien à voir avec la morale, mais la prise en compte d’une responsabilité vis-à-vis des employés, des clients et de l’environnement.
Pour Emmanuel Toniutti, président de l’International Executive Consulting Group(1), le leadership éthique ne se nourrit pas de mots. C’est un ensemble de valeurs et de comportements. Mais avant d’introduire le changement, le leader doit être capable de se remettre en question et reconnaître ses erreurs. Il faut aussi qu’il accepte l’idée que le changement est une nécessité. Ensuite, il doit comprendre son environnement pour lui donner un sens. Et enfin, développer une vision à long terme qui concilie performance économique et réussite humaine. L’implantation de valeurs éthiques dans l’entreprise repose donc sur la stratégie que donne la direction. Elles doivent être intégrées à l’élaboration de la stratégie, et non pas être ajoutées après coup.
Toute la difficulté pour le leader est d’engager l’entreprise dans le respect des valeurs et faire en sorte qu’elles se traduisent dans des comportements quotidiens. Pour cela, il existe une seule et unique façon efficace de généraliser les comportements éthiques dans l’entreprise: l’exemple.
Le comportement non exemplaire des dirigeants est assimilé à une stratégie non identifiée. D’ailleurs, l’exemple de ce manager dont une des valeurs de l’entreprise est le respect et qui ne dit même pas bonjour à ses collaborateurs est assez éloquent.
Emmanuel Toniutti a préféré partir de cas concrets auxquels ont été confrontés des dirigeants dans des entreprises marocaines. Aucune recette miracle n’est à prescrire à part l’attachement aux valeurs de l’entreprise et l’analyse de l’impact d’un comportement non éthique sur les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les collaborateurs.
Parmi les problèmes exposés, celui de la corruption dans les banques. Plus exactement celui d’un banquier qui a refusé la corruption et qui a eu droit à des reproches de son chef hiérarchique. Pour accéder au crédit ou pour avoir «des dépassements», il arrive que des clients offrent des cadeaux et parfois même des pourcentages sur les montants de crédits consentis.
Autre cas exposé, celui des grandes entreprises qui travaillent avec «des grossistes» qui refusent souvent de déclarer leur chiffre d’affaires. Dans plusieurs secteurs d’activité, les organisations structurées sont souvent confrontées à ce problème. Si certaines choisissent de jouer le jeu, d’autres sont catégoriques et refusent, préférant rester «éthiques».
Dans une autre entreprise, le management a été confronté au cas d’un responsable qui «bloquait le travail et promettait monts et merveilles à ses collaborateurs». Le pot aux roses n’a été découvert que suite aux demandes de résiliation de contrats déposées par les clients. Pour ne pas entraver la bonne marche de l’entreprise, le management a décidé de ne pas le licencier sur le coup mais de le suivre de «très près». L’entreprise avait également besoin de démontrer que contrairement aux apparences, ce responsable n’était pas derrière la réussite de l’établissement. Son autre challenge était de motiver et impliquer l’équipe qui travaillait avec ce responsable. Chose qui demande du temps.
Le changement est un long processus. Compter entre deux et trois ans avant les premiers résultats. Surtout qu’avant l’adhésion, les collaborateurs passeront par plusieurs phases: refus, résistance, voire opposition. Certains peuvent déprimer avant de se résigner et intégrer le changement. Mais tout l’art du leader est de faire «swinguer son équipe à un même rythme», explique Emmanuel Toniutti.
L’entreprise doit identifier des valeurs que chaque employé assume. Un code éthique peut être mis en place, mais il ne doit pas contenir plus de quatre valeurs. Celles-ci doivent être simples, incontestables pour être comprises et appropriées par tout le personnel. Elles doivent aussi se traduire par des comportements dans des situations réelles car il ne suffit pas que l’éthique soit écrite dans un code mais qu’elle soit assumée dans la réalité. Or, dans plusieurs entreprises, le code éthique est assimilé à un argument de vente uniquement. Son application n’est qu’épisodique.
L’Economiste
