Je suis ton chef, pas ton psy
15 Avril 2008
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Les récents suicides en entreprise ont frappé les esprits et interpellé les managers. Mais comment repérer un collaborateur qui chancelle et l'aider, sans sortir de sa fonction?
Stress, dépressions, burn out... Le phénomène n'est pas nouveau, mais le mal-être en entreprise fait de plus en plus parler de lui. Longtemps confiné dans le cabinet du médecin du travail ou le bureau de la DRH, le problème de la souffrance au travail interpelle désormais directement les managers. Après la récente vague de suicides chez Renault, l'ensemble du management du Technocentre s'est ainsi trouvé mis en cause pour n'avoir pas su déceler le risque à temps. " Cela a eu l'effet d'un électrochoc pour un grand nombre de nos clients ", confie Bénédicte Haubold, psychologue du travail et fondatrice du cabinet Artelie Conseil. Au point que les managers s'interrogent de plus en plus sur leur rôle. Doivent-ils intervenir ? Comment tracer la frontière entre le privé et le professionnel ? Avec une préoccupation de plus en plus présente : ne pas passer à côté d'une situation critique. Pourtant, pris dans le tourbillon des objectifs qui s'accumulent, certains reconnaissent qu'il n'est pas toujours évident de repérer à temps le collaborateur qui chancelle.
A la tête du service de communication d'une grande entreprise de conseil en informatique, Arnaud* a dû affronter le cas d'une collaboratrice en grave dépression. " Je n'ai rien vu venir, admet-il C'était une femme d'une cinquantaine d'années qui faisait la même chose depuis dix ans. Même si à mon arrivée j'avais un peu secoué le service, il n'y avait pas de pression particulière sur elle. Du jour au lendemain, elle est devenue très agressive avec tout le monde, n'avait plus aucun recul sur les situations : une sorte de ras-le-bol généralisé. " Auprès de la DRH, ce jeune manager apprend qu'en plus d'une grande lassitude professionnelle, sa collaboratrice rencontre également des difficultés d'ordre privé. " Qu'est-ce que je pouvais faire ? s'interroge-t-il rétrospectivement. L'inviter à venir dans mon bureau pour tenter de comprendre de quoi il s'agissait ? C'est ce qui fonctionne avec des gens rationnels. Mais elle se mettait à hurler pour un oui ou pour un non, n'entendait rien de ce que je lui disais. Je ne suis pas psychiatre. Il y a un moment où l'on comprend qu'on ne peut rien faire. " Après un long congé maladie, cette collaboratrice a fini par donner sa démission. Un départ qui a durablement déstabilisé le service.
TROIS DEGRÉS SUR L'ÉCHELLE DU MAL-ÊTRE
Stress. L'OMS donne une définition précise du stress professionnel. Il intervient lorsqu'un déséquilibre est perçu entre les exigences professionnelles et les ressources de l'individu : connaissances, savoirs, aptitudes. Selon une récente enquête de la Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de travail, 29% des salariés européens souffrent de problèmes de santé liés au stress professionnel.
Burn out. Cette expression anglo-saxonne désigne le phénomène d'épuisement au travail. Ce stade ultime du stress professionnel où la personne se retrouve dans l'incapacité totale de poursuivre son activité a été défini dans les années 60. Certains professionnels estiment qu'environ 5% des salariés seraient concernés. Karoshi. Ce terme japonais signifie la mort par " sur-travail ". Le décès intervient après une période de travail intense.
FAIRE REMONTER LE PROBLÈME
Aujourd'hui encore, Arnaud ignore s'il aurait pu éviter ce qu'il considère comme un véritable gâchis. Savoir identifier le malaise, qui ne se manifeste pas toujours bruyamment, est d'ailleurs l'une des premières difficultés auxquelles le management est confronté. Même lorsqu'ils repèrent des cas de détresse dans leurs équipes, bien des managers s'avouent totalement démunis. " Je n'ai jamais bien su gérer ces situations, reconnaît Françoise, cadre dirigeante dans un grand laboratoire pharmaceutique. Si l'on évoquait nos craintes à propos de tel ou tel salarié auprès de la DRH, celle-ci nous invitait à nous débrouiller... Et ma hiérarchie ne voulait rien savoir. Je me souviens d'une secrétaire partie en arrêt maladie huit jours parce qu'elle vivait très mal les incertitudes liées au rachat de l'entreprise. A son retour, mon chef l'a convoquée pour la sermonner, lui expliquant que ce n'était pas une manière de réagir. " Confrontés à un collaborateur qui vacille, les managers se sentent parfois un peu seuls. Jean-Louis, responsable des ventes dans une entreprise de petit électroménager confirme : " Ce n'est pas toujours facile de faire remonter le problème. On a peur que cela nous retombe dessus, qu'on nous accuse de harcèlement moral. Du coup, la plupart du temps, j'attends que les choses s'arrangent d'elles-mêmes. "
Pourtant, ceux qui décident de faire le dos rond risquent de s'en mordre les doigts. Le mal-être de leur collaborateur et ses difficultés à s'investir dans le travail peuvent, en effet, les mettre dans une position délicate, dans la mesure où ils sont eux-mêmes soumis à des objectifs personnels sur lesquels ils seront jugés. " Une de mes collaboratrices était surchargée de travail. J'avais peur qu'elle lâche, qu'elle se mette en arrêt maladie, raconte Christophe, responsable d'équipe dans une société d'économie mixte de logement social. Si je disais un mot de trop, j'avais l'impression qu'elle allait fondre en larmes. Je me suis mis en porte-à-faux avec ma hiérarchie pour la protéger. Ce qui finalement m'a desservi. " De plus, à minimiser systématiquement le malaise de certains collaborateurs, le management s'expose à des conséquences qui peuvent être dramatiques : dépressions sévères ou, dans certains cas extrêmes, suicide. " Le manager a un devoir d'alerte, sinon il y a non-assistance à personne en danger ", rappelle Sarah Famery, consultante et auteur de Développer son empathie.
LES ERREURS À NE PAS COMMETTRE
Le psychophobe. Ces nouveaux séminaires de formation aux risques psychologiques en entreprise le rendent malade. Comme s'il n'avait pas assez de choses à faire ! Pourquoi s'embêter avec tout ce jargon, quand un peu de bon sens suffit ?
L'empathique. Toujours prompt à écouter les problèmes des autres, mais aussi à raconter ses propres problèmes de divorce à ses collaborateurs, il a parfois du mal à conserver l'ascendant nécessaire au bon management de son équipe.
Le scolaire. Bon technicien, ce professionnel s'est souvent entendu dire qu'il manquait parfois de psychologie. Du coup, il travaille. Sa bibliothèque regorge d'ouvrages qui explorent par le menu les ressorts de l'âme humaine. Reste qu'il continue à appeler la DRH en renfort dès qu'un collaborateur lui fait part d'un malaise. Le manipulateur. Il adore connaître tous les détails de la vie de ses collaborateurs et n'hésite pas, pour " dynamiser l'équipe " et " créer de l'émulation ", à utiliser cette matière ultrasensible. Si certains managers semblent curieusement passifs, ce n'est pas toujours par lâcheté ou par cynisme. " A de rares exceptions près, le malaise d'un proche collaborateur reste une boîte noire pour eux, explique Bénédicte Haubold. La plupart ne savent pas exactement comment agir. Ils ont peur d'être maladroits, de paraître intrusifs. " Surtout dans un univers de travail qui se rêve parfois sans affect. " L'entreprise n'est pas un monde à part ; il est inévitable que des émotions s'expriment, soutient Sarah Famery. Il ne faut pas être binaire et imaginer qu'elles n'existent pas ou qu'en les laissant sortir, elles envahiront tout. En revanche, si elles sont contenues en permanence, le malaise sera récurrent. " Affirmer, une fois pour toutes, que les états d'âme des uns ou des autres ne les concernent pas n'est pas tenable très longtemps pour les managers : c'est le meilleur moyen de laisser des situations au départ anodines s'enliser et pourrir. " Même si leur éducation leur a appris qu'ils ne devaient pas se mêler de l'intime, je leur conseille de se faire parfois un peu violence car c'est au début qu'il faut voir les problèmes, avant que ceux-ci n'évoluent trop gravement, indique Luc Audoin, sophrologue. Si l'on se pose des questions, il faut très tôt établir le dialogue. Le succès n'est pas garanti, mais on peut aussi s'apercevoir qu'il s'agissait d'un problème mineur. " Le dialogue doit cependant avoir une limite claire : lorsque les causes du malaise apparaissent comme étant d'ordre strictement privé, mieux vaut ne pas risquer le mélange des genres. Inutile d'essayer de jouer au super-héros. " Le manager n'a pas à s'immiscer dans la vie privée. Il n'est pas psy et n'est pas en position de régler quoi que ce soit ", souligne Sarah Famery. D'autant que s'ériger en confident est aussi risqué pour le manager. " Il m'est arrivé de regretter d'être allée trop loin dans l'empathie avec un collaborateur qui traversait une période très difficile, confie Christiane, cadre dirigeante dans une grande banque. Je me suis épanchée en lui racontant des choses très intimes. J'ai par la suite pris conscience que cela a beaucoup fragilisé mon autorité. Désormais, j'essaie d'être à l'écoute mais en gardant une plus grande distance. "
Autre difficulté pour les managers confrontés à un collaborateur manifestement mal dans sa peau : distinguer l'accès de mauvaise humeur ou la déprime passagère d'une situation réellement critique. " La frontière n'est pas toujours très claire entre ceux qui, soumis à une pression importante, peuvent être nerveux, à cran, mais qui arrivent à la surmonter en se déconnectant par exemple le week-end et ceux qui nécessitent un soutien thérapeutique ", admet Luc Audoin. Certains comportements doivent cependant mettre la puce à l'oreille. Un changement brusque d'attitude, un collaborateur qui s'isole, s'installe dans une attitude de fuite ou au contraire de résistance permanente. Des symptômes presque évidents, à condition d'être vigilant. " Comme les temps conviviaux où l'on peut prendre le pouls de ses équipes ont tendance à disparaître, les managers ont du mal à entendre ces premiers signes ", souligne-t-il. Résultat : lorsqu'ils interviennent, il est souvent très tard. Le seul recours est alors la médecine du travail qui prescrit un congé maladie. " On entend dire : "Je ne l'ai pas vu venir" ; c'est bien le signe que la personne n'était pas suffisamment visible de l'entourage professionnel immédiat, rapporte Bénédicte Haubold, qui organise des séminaires de sensibilisation préventive. Nous aidons les managers à "professionnaliser" leur regard pour qu'ils soient attentifs aux signaux faibles. "
LA SOUFFRANCE STRUCTURELLE
Au-delà de ce regard un peu affûté, le simple bon sens peut parfois suffire. Nul besoin d'être devin pour savoir que certaines situations, si elles se prolongent, sont facteurs de risque. " On sait qu'il va falloir, par exemple surveiller telle personne parce que son entretien annuel s'est mal passé, ou parce qu'elle a énormément travaillé et n'a pas vu ses enfants depuis des semaines, explique Arnaud. Ces difficultés sont gérables lorsqu'on les anticipe. " De là à considérer certains problèmes individuels comme la manifestation d'une " souffrance " structurelle et non comme des " cas " isolés, il y a un pas que de plus en plus d'entreprises franchissent. Montrés du doigt pour leurs conditions de travail stressantes, certains centres d'appels ont décidé de former leurs cadres à repérer et à traiter les situations limites. " Il y a une indéniable exposition au stress dans nos métiers. Il faut en parler, mettre les salariés en situation de pouvoir le gérer, énonce Laurence Lelouvier, DRH d'Armatis, qui compte 3 000 personnes réparties sur cinq sites en France. Nous nous sommes aperçus que nos managers ne savaient pas comment les aider à répondre à une situation stressante, à repartir du bon pied. " Confrontée à un malaise récurrent de ses salariés, l'entreprise a mis en place des formations spécifiques pour " apprendre à développer l'estime de soi, être honnête vis-à-vis de son stress, développer la tolérance à l'échec et à la critique ". Au cours de chaque session, des situations concrètes sont passées au crible et les managers amenés à expliquer comment ils peuvent réagir. De plus en plus d'entreprises ont ainsi recours à des professionnels pour apprendre à leurs managers comment être à l'écoute des premiers signes de souffrance psychologique. Une tendance qui irait plutôt dans le bon sens, estime Elisabeth Grebot, psychologue et auteur d'un récent ouvrage sur le stress au travail, à condition qu'elle n'exonère pas l'entreprise de se poser de vraies questions. " Pourquoi leur donner des stages de gestion du stress si c'est pour les remettre dans des cages avec des décharges électriques ? Il faut parfois agir au niveau de l'organisation elle-même. " Une remise en cause que peu d'entreprises semblent encore disposées à faire.
APPROFONDIR: UNE SÉLECTION DE LECTURES
Identifier le problème La souffrance au travail est un phénomène de plus en plus étudié. Les risques de sur-stress voire de burn out commencent à être connus et font l'objet de nombreuses études. Pour comprendre les ressorts du mal-être en entreprise, le travail de Christophe Dejours, l'un des premiers à avoir mis l'accent sur les risques d'un malaise longtemps tabou, reste incontournable. Signe que ce thème commence à sortir de l'ombre : le cinéma s'en est aussi emparé. A voir ainsi dans quelques salles l'instructif documentaire, J'ai (très) mal au travail. - Stress au travail. L'identifier, le prévenir, le guérir, Elisabeth Grebot, Editions d'Organisation, 2008. - Travail, usure mentale, Christophe Dejours, Bayard, 2000, Le Facteur humain, PUF, 2005. - J'ai (très) mal au travail, documentaire de Jean-Michel Carré, 2007. Qu'en disent les psy Tous les professionnels vous le diront : le manager n'est pas un psy. Sauf que... Confronté à des situations humaines souvent délicates, il doit savoir être à l'écoute. Savoir comment réagir avant que les choses ne dégénèrent. Mais comme le psychiatre Eric Albert le souligne dans un livre au titre volontairement provocateur, il peut se montrer psychologue sans pour autant déchoir, faire face aux émotions sans se substituer au médecin. L'empathie n'est pas interdite en entreprise. - Le manager est un psy, Eric Albert et Jean-Luc Emery, Editions d'Organisation, 1998. - Développer son empathie, Sarah Famery, Editions d'Organisation, 2007. - RH, les apports de la psychologie du travail ( T1 : Management des personnes), dir. Claude Lévy-Boyer, Editions d'Organisation, 2006. Eviter les illusions Si le développement de la psychologie du travail a pu donner des clés de lecture pour mieux appréhender le malaise de certains salariés, il a sans doute aussi contribué à nourrir quelques illusions sur les moyens d'y remédier. Dénonçant la vision très en vogue de la psychologie néobehavioriste selon laquelle le fonctionnement humain se réduirait à une série de comportements élémentaires, Jean-Pierre Le Goff invite à prendre de la distance avec ces " boîtes à outils " particulièrement simplistes. L'homme ne se résume pas à cet " être sans intérieur " décrit par certains manuels de psychologie. - Les Illusions du management. Pour le retour du bon sens, Jean-Pierre Le Goff, La Découverte, 2003.
Mis en ligne le 15 avril 2008
lesechos.fr
Stress, dépressions, burn out... Le phénomène n'est pas nouveau, mais le mal-être en entreprise fait de plus en plus parler de lui. Longtemps confiné dans le cabinet du médecin du travail ou le bureau de la DRH, le problème de la souffrance au travail interpelle désormais directement les managers. Après la récente vague de suicides chez Renault, l'ensemble du management du Technocentre s'est ainsi trouvé mis en cause pour n'avoir pas su déceler le risque à temps. " Cela a eu l'effet d'un électrochoc pour un grand nombre de nos clients ", confie Bénédicte Haubold, psychologue du travail et fondatrice du cabinet Artelie Conseil. Au point que les managers s'interrogent de plus en plus sur leur rôle. Doivent-ils intervenir ? Comment tracer la frontière entre le privé et le professionnel ? Avec une préoccupation de plus en plus présente : ne pas passer à côté d'une situation critique. Pourtant, pris dans le tourbillon des objectifs qui s'accumulent, certains reconnaissent qu'il n'est pas toujours évident de repérer à temps le collaborateur qui chancelle.
A la tête du service de communication d'une grande entreprise de conseil en informatique, Arnaud* a dû affronter le cas d'une collaboratrice en grave dépression. " Je n'ai rien vu venir, admet-il C'était une femme d'une cinquantaine d'années qui faisait la même chose depuis dix ans. Même si à mon arrivée j'avais un peu secoué le service, il n'y avait pas de pression particulière sur elle. Du jour au lendemain, elle est devenue très agressive avec tout le monde, n'avait plus aucun recul sur les situations : une sorte de ras-le-bol généralisé. " Auprès de la DRH, ce jeune manager apprend qu'en plus d'une grande lassitude professionnelle, sa collaboratrice rencontre également des difficultés d'ordre privé. " Qu'est-ce que je pouvais faire ? s'interroge-t-il rétrospectivement. L'inviter à venir dans mon bureau pour tenter de comprendre de quoi il s'agissait ? C'est ce qui fonctionne avec des gens rationnels. Mais elle se mettait à hurler pour un oui ou pour un non, n'entendait rien de ce que je lui disais. Je ne suis pas psychiatre. Il y a un moment où l'on comprend qu'on ne peut rien faire. " Après un long congé maladie, cette collaboratrice a fini par donner sa démission. Un départ qui a durablement déstabilisé le service.
TROIS DEGRÉS SUR L'ÉCHELLE DU MAL-ÊTRE
Stress. L'OMS donne une définition précise du stress professionnel. Il intervient lorsqu'un déséquilibre est perçu entre les exigences professionnelles et les ressources de l'individu : connaissances, savoirs, aptitudes. Selon une récente enquête de la Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de travail, 29% des salariés européens souffrent de problèmes de santé liés au stress professionnel.
Burn out. Cette expression anglo-saxonne désigne le phénomène d'épuisement au travail. Ce stade ultime du stress professionnel où la personne se retrouve dans l'incapacité totale de poursuivre son activité a été défini dans les années 60. Certains professionnels estiment qu'environ 5% des salariés seraient concernés. Karoshi. Ce terme japonais signifie la mort par " sur-travail ". Le décès intervient après une période de travail intense.
FAIRE REMONTER LE PROBLÈME
Aujourd'hui encore, Arnaud ignore s'il aurait pu éviter ce qu'il considère comme un véritable gâchis. Savoir identifier le malaise, qui ne se manifeste pas toujours bruyamment, est d'ailleurs l'une des premières difficultés auxquelles le management est confronté. Même lorsqu'ils repèrent des cas de détresse dans leurs équipes, bien des managers s'avouent totalement démunis. " Je n'ai jamais bien su gérer ces situations, reconnaît Françoise, cadre dirigeante dans un grand laboratoire pharmaceutique. Si l'on évoquait nos craintes à propos de tel ou tel salarié auprès de la DRH, celle-ci nous invitait à nous débrouiller... Et ma hiérarchie ne voulait rien savoir. Je me souviens d'une secrétaire partie en arrêt maladie huit jours parce qu'elle vivait très mal les incertitudes liées au rachat de l'entreprise. A son retour, mon chef l'a convoquée pour la sermonner, lui expliquant que ce n'était pas une manière de réagir. " Confrontés à un collaborateur qui vacille, les managers se sentent parfois un peu seuls. Jean-Louis, responsable des ventes dans une entreprise de petit électroménager confirme : " Ce n'est pas toujours facile de faire remonter le problème. On a peur que cela nous retombe dessus, qu'on nous accuse de harcèlement moral. Du coup, la plupart du temps, j'attends que les choses s'arrangent d'elles-mêmes. "
Pourtant, ceux qui décident de faire le dos rond risquent de s'en mordre les doigts. Le mal-être de leur collaborateur et ses difficultés à s'investir dans le travail peuvent, en effet, les mettre dans une position délicate, dans la mesure où ils sont eux-mêmes soumis à des objectifs personnels sur lesquels ils seront jugés. " Une de mes collaboratrices était surchargée de travail. J'avais peur qu'elle lâche, qu'elle se mette en arrêt maladie, raconte Christophe, responsable d'équipe dans une société d'économie mixte de logement social. Si je disais un mot de trop, j'avais l'impression qu'elle allait fondre en larmes. Je me suis mis en porte-à-faux avec ma hiérarchie pour la protéger. Ce qui finalement m'a desservi. " De plus, à minimiser systématiquement le malaise de certains collaborateurs, le management s'expose à des conséquences qui peuvent être dramatiques : dépressions sévères ou, dans certains cas extrêmes, suicide. " Le manager a un devoir d'alerte, sinon il y a non-assistance à personne en danger ", rappelle Sarah Famery, consultante et auteur de Développer son empathie.
LES ERREURS À NE PAS COMMETTRE
Le psychophobe. Ces nouveaux séminaires de formation aux risques psychologiques en entreprise le rendent malade. Comme s'il n'avait pas assez de choses à faire ! Pourquoi s'embêter avec tout ce jargon, quand un peu de bon sens suffit ?
L'empathique. Toujours prompt à écouter les problèmes des autres, mais aussi à raconter ses propres problèmes de divorce à ses collaborateurs, il a parfois du mal à conserver l'ascendant nécessaire au bon management de son équipe.
Le scolaire. Bon technicien, ce professionnel s'est souvent entendu dire qu'il manquait parfois de psychologie. Du coup, il travaille. Sa bibliothèque regorge d'ouvrages qui explorent par le menu les ressorts de l'âme humaine. Reste qu'il continue à appeler la DRH en renfort dès qu'un collaborateur lui fait part d'un malaise. Le manipulateur. Il adore connaître tous les détails de la vie de ses collaborateurs et n'hésite pas, pour " dynamiser l'équipe " et " créer de l'émulation ", à utiliser cette matière ultrasensible. Si certains managers semblent curieusement passifs, ce n'est pas toujours par lâcheté ou par cynisme. " A de rares exceptions près, le malaise d'un proche collaborateur reste une boîte noire pour eux, explique Bénédicte Haubold. La plupart ne savent pas exactement comment agir. Ils ont peur d'être maladroits, de paraître intrusifs. " Surtout dans un univers de travail qui se rêve parfois sans affect. " L'entreprise n'est pas un monde à part ; il est inévitable que des émotions s'expriment, soutient Sarah Famery. Il ne faut pas être binaire et imaginer qu'elles n'existent pas ou qu'en les laissant sortir, elles envahiront tout. En revanche, si elles sont contenues en permanence, le malaise sera récurrent. " Affirmer, une fois pour toutes, que les états d'âme des uns ou des autres ne les concernent pas n'est pas tenable très longtemps pour les managers : c'est le meilleur moyen de laisser des situations au départ anodines s'enliser et pourrir. " Même si leur éducation leur a appris qu'ils ne devaient pas se mêler de l'intime, je leur conseille de se faire parfois un peu violence car c'est au début qu'il faut voir les problèmes, avant que ceux-ci n'évoluent trop gravement, indique Luc Audoin, sophrologue. Si l'on se pose des questions, il faut très tôt établir le dialogue. Le succès n'est pas garanti, mais on peut aussi s'apercevoir qu'il s'agissait d'un problème mineur. " Le dialogue doit cependant avoir une limite claire : lorsque les causes du malaise apparaissent comme étant d'ordre strictement privé, mieux vaut ne pas risquer le mélange des genres. Inutile d'essayer de jouer au super-héros. " Le manager n'a pas à s'immiscer dans la vie privée. Il n'est pas psy et n'est pas en position de régler quoi que ce soit ", souligne Sarah Famery. D'autant que s'ériger en confident est aussi risqué pour le manager. " Il m'est arrivé de regretter d'être allée trop loin dans l'empathie avec un collaborateur qui traversait une période très difficile, confie Christiane, cadre dirigeante dans une grande banque. Je me suis épanchée en lui racontant des choses très intimes. J'ai par la suite pris conscience que cela a beaucoup fragilisé mon autorité. Désormais, j'essaie d'être à l'écoute mais en gardant une plus grande distance. "
Autre difficulté pour les managers confrontés à un collaborateur manifestement mal dans sa peau : distinguer l'accès de mauvaise humeur ou la déprime passagère d'une situation réellement critique. " La frontière n'est pas toujours très claire entre ceux qui, soumis à une pression importante, peuvent être nerveux, à cran, mais qui arrivent à la surmonter en se déconnectant par exemple le week-end et ceux qui nécessitent un soutien thérapeutique ", admet Luc Audoin. Certains comportements doivent cependant mettre la puce à l'oreille. Un changement brusque d'attitude, un collaborateur qui s'isole, s'installe dans une attitude de fuite ou au contraire de résistance permanente. Des symptômes presque évidents, à condition d'être vigilant. " Comme les temps conviviaux où l'on peut prendre le pouls de ses équipes ont tendance à disparaître, les managers ont du mal à entendre ces premiers signes ", souligne-t-il. Résultat : lorsqu'ils interviennent, il est souvent très tard. Le seul recours est alors la médecine du travail qui prescrit un congé maladie. " On entend dire : "Je ne l'ai pas vu venir" ; c'est bien le signe que la personne n'était pas suffisamment visible de l'entourage professionnel immédiat, rapporte Bénédicte Haubold, qui organise des séminaires de sensibilisation préventive. Nous aidons les managers à "professionnaliser" leur regard pour qu'ils soient attentifs aux signaux faibles. "
LA SOUFFRANCE STRUCTURELLE
Au-delà de ce regard un peu affûté, le simple bon sens peut parfois suffire. Nul besoin d'être devin pour savoir que certaines situations, si elles se prolongent, sont facteurs de risque. " On sait qu'il va falloir, par exemple surveiller telle personne parce que son entretien annuel s'est mal passé, ou parce qu'elle a énormément travaillé et n'a pas vu ses enfants depuis des semaines, explique Arnaud. Ces difficultés sont gérables lorsqu'on les anticipe. " De là à considérer certains problèmes individuels comme la manifestation d'une " souffrance " structurelle et non comme des " cas " isolés, il y a un pas que de plus en plus d'entreprises franchissent. Montrés du doigt pour leurs conditions de travail stressantes, certains centres d'appels ont décidé de former leurs cadres à repérer et à traiter les situations limites. " Il y a une indéniable exposition au stress dans nos métiers. Il faut en parler, mettre les salariés en situation de pouvoir le gérer, énonce Laurence Lelouvier, DRH d'Armatis, qui compte 3 000 personnes réparties sur cinq sites en France. Nous nous sommes aperçus que nos managers ne savaient pas comment les aider à répondre à une situation stressante, à repartir du bon pied. " Confrontée à un malaise récurrent de ses salariés, l'entreprise a mis en place des formations spécifiques pour " apprendre à développer l'estime de soi, être honnête vis-à-vis de son stress, développer la tolérance à l'échec et à la critique ". Au cours de chaque session, des situations concrètes sont passées au crible et les managers amenés à expliquer comment ils peuvent réagir. De plus en plus d'entreprises ont ainsi recours à des professionnels pour apprendre à leurs managers comment être à l'écoute des premiers signes de souffrance psychologique. Une tendance qui irait plutôt dans le bon sens, estime Elisabeth Grebot, psychologue et auteur d'un récent ouvrage sur le stress au travail, à condition qu'elle n'exonère pas l'entreprise de se poser de vraies questions. " Pourquoi leur donner des stages de gestion du stress si c'est pour les remettre dans des cages avec des décharges électriques ? Il faut parfois agir au niveau de l'organisation elle-même. " Une remise en cause que peu d'entreprises semblent encore disposées à faire.
APPROFONDIR: UNE SÉLECTION DE LECTURES
Identifier le problème La souffrance au travail est un phénomène de plus en plus étudié. Les risques de sur-stress voire de burn out commencent à être connus et font l'objet de nombreuses études. Pour comprendre les ressorts du mal-être en entreprise, le travail de Christophe Dejours, l'un des premiers à avoir mis l'accent sur les risques d'un malaise longtemps tabou, reste incontournable. Signe que ce thème commence à sortir de l'ombre : le cinéma s'en est aussi emparé. A voir ainsi dans quelques salles l'instructif documentaire, J'ai (très) mal au travail. - Stress au travail. L'identifier, le prévenir, le guérir, Elisabeth Grebot, Editions d'Organisation, 2008. - Travail, usure mentale, Christophe Dejours, Bayard, 2000, Le Facteur humain, PUF, 2005. - J'ai (très) mal au travail, documentaire de Jean-Michel Carré, 2007. Qu'en disent les psy Tous les professionnels vous le diront : le manager n'est pas un psy. Sauf que... Confronté à des situations humaines souvent délicates, il doit savoir être à l'écoute. Savoir comment réagir avant que les choses ne dégénèrent. Mais comme le psychiatre Eric Albert le souligne dans un livre au titre volontairement provocateur, il peut se montrer psychologue sans pour autant déchoir, faire face aux émotions sans se substituer au médecin. L'empathie n'est pas interdite en entreprise. - Le manager est un psy, Eric Albert et Jean-Luc Emery, Editions d'Organisation, 1998. - Développer son empathie, Sarah Famery, Editions d'Organisation, 2007. - RH, les apports de la psychologie du travail ( T1 : Management des personnes), dir. Claude Lévy-Boyer, Editions d'Organisation, 2006. Eviter les illusions Si le développement de la psychologie du travail a pu donner des clés de lecture pour mieux appréhender le malaise de certains salariés, il a sans doute aussi contribué à nourrir quelques illusions sur les moyens d'y remédier. Dénonçant la vision très en vogue de la psychologie néobehavioriste selon laquelle le fonctionnement humain se réduirait à une série de comportements élémentaires, Jean-Pierre Le Goff invite à prendre de la distance avec ces " boîtes à outils " particulièrement simplistes. L'homme ne se résume pas à cet " être sans intérieur " décrit par certains manuels de psychologie. - Les Illusions du management. Pour le retour du bon sens, Jean-Pierre Le Goff, La Découverte, 2003.
Mis en ligne le 15 avril 2008
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