S'affirmer en tant que manager
17 Décembre 2008
Lu par 2090 personne(s)
Savoir dire non et ne pas tout dire pour asseoir sa légitimité. Extraits en exclusivité de l'ouvrage de Dominique Perez et Nathalie Samson intitué Le guide complet du nouveau manager (Express Editions, 2008).
À une époque où le concept de « management » n’était pas né, tout au moins en France, on parlait plus volontiers d’autorité pour définir ce que devait être le rôle du chef. Les termes ont changé, cependant affirmer sa légitimité passe toujours par la faculté de dire non, de faire preuve de capacité de décision…
Comment trouver ou retrouver une légitimité ? « À partir du moment où vous avez été nommé à un poste, vous êtes légitime. Ensuite, il y a un travail à faire. On peut avoir une autorité naturelle, mais on peut aussi la travailler », rassure Paul Siboun, formateur, lors de la formation « Autorité et légitimité » organisée par Docendi. Chaque année, des managers ou futurs managers s’inscrivent en effet à des stages visant à leur donner des outils opérationnels pour l’acquérir. À l’issue, ils comprennent notamment qu’il ne suffit pas de dire « je suis le chef »…
Qu'est-ce que la légitimité ?
« Un manager légitime est une personne dont la fonction est définie par un statut et dont le profil et le comportement sont conformes à la fonction occupée. Une personne perçue à sa juste place », estime Paul Siboun. Quand il manque un pan de la fonction, le manager est incomplet. « Il a un double rôle, qui est d’augmenter la productivité et les profits de l’entreprise… mais aussi de contribuer à l’épanouissement de ses collaborateurs. Dans ce dernier domaine, le plus important est l’état d’esprit. La forme compte autant que le fond. »
Dire non. Exemple le plus courant : comment faire quand on doit dire non ? Émettre un refus sans appel ou, à l’inverse, bâtir une longue argumentation ? « Il faut le faire de façon positive, préconise le formateur. Par exemple, si on vous demande un rendez-vous immédiatement et que vous n’êtes pas disponible, vous pouvez répondre : “Non pas tout de suite, mais oui tout à l’heure.” Et si vous devez refuser la demande d’un collaborateur, il faut donner un “non explicatif ”, et pas un “non justificatif ” ».
Les 5 composantes de la légitimité
Pour vous aider à construire votre légitimité, mais aussi déterminer ce qui vous aiderait à l’acquérir, voici une liste de questions à vous poser proposée par Docendi. Ne négligez aucun des domaines.
- L’environnement : l’organigramme est-il lisible, accessible à tous, connu ? Ai-je instauré des règles claires dans mon équipe ? Si ce n’est pas le cas, il faut les formaliser.
- La mission: est-elle claire ? Est-elle connue de l’équipe ? Existe-t-il un descriptif du poste ? Mon responsable m’épaule-t-il volontiers, a-t-il accepté une invitation à une réunion à ma demande ?
- La vision : ai-je une vision claire de mon service ? Suis-je capable de la partager, de donner du sens, de faire des liens ? L’expression « à mon avis » faitelle partie de mon vocabulaire ? Suis-je capable d’articuler long et court terme ? Est-ce que je vois tout dans mon service ? Comment je m’en souviens ?
- L'expertise : de quelle expertise ai-je le plus besoin ? Technique et/ou managériale ? Ai-je montré ma disponibilité pour aider mon équipe et la rendre plus experte ? Suis-je capable de transmettre ma connaissance, mon savoir-faire ? Suis-je versé vers des choses plus techniques et/ou relationnelles ? Est-ce que je fais confiance ? Est-ce que je délègue ?
- Le relationnel : quelle est ma réelle capacité à établir des relais, écouter, questionner, reformuler et communiquer ? Combien de temps est-ce que je passe avec chacun de mes collaborateurs ? Qu’attendent-ils de moi ?
Attention à la violence du pouvoir. « Ce sont les autres qui vous donnent un “pouvoir de” faire quelque chose, affirme Paul Siboun. Votre hiérarchie tout comme vos collaborateurs attendent de vous que vous l’assumiez. Mais vous devez toujours prendre garde à ne pas confondre le “pouvoir sur” (fondé sur la coercition), et le “pouvoir de” (fondé sur la concertation) qui est la responsabilité du chef d’équipe. » Et si votre pouvoir est perçu comme non légitime, son exercice sera perçu comme coercitif et violent… »
Ne pas tout dire. Sans avoir le culte du secret, et surtout laisser des bruits courir dans son service ou dans l’entreprise, la transparence totale et constante vis-à-vis des collaborateurs n’est pas non plus conseillée. « On ne peut pas tout dire, confirme Paul Siboun. Si, par exemple, la situation est difficile et qu’un comité d’entreprise doit se tenir dans une semaine… il faut dire uniquement ce que l’on peut dire et inciter les salariés à « faire sortir leurs peurs. »
Savoir "dire" pour assumer son autorité ?
Le temps du « je veux et j’exige » devrait être révolu. Quand on doit imposer quelque chose, il est conseillé d’utiliser une forme positive et non incantatoire. Une possibilité : commencer sa phrase par « j’ai la responsabilité de… ».
Mis en ligne le 15 Décembre 2008
lexpansion.com
Comment trouver ou retrouver une légitimité ? « À partir du moment où vous avez été nommé à un poste, vous êtes légitime. Ensuite, il y a un travail à faire. On peut avoir une autorité naturelle, mais on peut aussi la travailler », rassure Paul Siboun, formateur, lors de la formation « Autorité et légitimité » organisée par Docendi. Chaque année, des managers ou futurs managers s’inscrivent en effet à des stages visant à leur donner des outils opérationnels pour l’acquérir. À l’issue, ils comprennent notamment qu’il ne suffit pas de dire « je suis le chef »…
Qu'est-ce que la légitimité ?
« Un manager légitime est une personne dont la fonction est définie par un statut et dont le profil et le comportement sont conformes à la fonction occupée. Une personne perçue à sa juste place », estime Paul Siboun. Quand il manque un pan de la fonction, le manager est incomplet. « Il a un double rôle, qui est d’augmenter la productivité et les profits de l’entreprise… mais aussi de contribuer à l’épanouissement de ses collaborateurs. Dans ce dernier domaine, le plus important est l’état d’esprit. La forme compte autant que le fond. »
Dire non. Exemple le plus courant : comment faire quand on doit dire non ? Émettre un refus sans appel ou, à l’inverse, bâtir une longue argumentation ? « Il faut le faire de façon positive, préconise le formateur. Par exemple, si on vous demande un rendez-vous immédiatement et que vous n’êtes pas disponible, vous pouvez répondre : “Non pas tout de suite, mais oui tout à l’heure.” Et si vous devez refuser la demande d’un collaborateur, il faut donner un “non explicatif ”, et pas un “non justificatif ” ».
Les 5 composantes de la légitimité
Pour vous aider à construire votre légitimité, mais aussi déterminer ce qui vous aiderait à l’acquérir, voici une liste de questions à vous poser proposée par Docendi. Ne négligez aucun des domaines.
- L’environnement : l’organigramme est-il lisible, accessible à tous, connu ? Ai-je instauré des règles claires dans mon équipe ? Si ce n’est pas le cas, il faut les formaliser.
- La mission: est-elle claire ? Est-elle connue de l’équipe ? Existe-t-il un descriptif du poste ? Mon responsable m’épaule-t-il volontiers, a-t-il accepté une invitation à une réunion à ma demande ?
- La vision : ai-je une vision claire de mon service ? Suis-je capable de la partager, de donner du sens, de faire des liens ? L’ex
- L'expertise : de quelle expertise ai-je le plus besoin ? Technique et/ou managériale ? Ai-je montré ma disponibilité pour aider mon équipe et la rendre plus experte ? Suis-je capable de transmettre ma connaissance, mon savoir-faire ? Suis-je versé vers des choses plus techniques et/ou relationnelles ? Est-ce que je fais confiance ? Est-ce que je délègue ?
- Le relationnel : quelle est ma réelle capacité à établir des relais, écouter, questionner, reformuler et communiquer ? Combien de temps est-ce que je passe avec chacun de mes collaborateurs ? Qu’attendent-ils de moi ?
Attention à la violence du pouvoir. « Ce sont les autres qui vous donnent un “pouvoir de” faire quelque chose, affirme Paul Siboun. Votre hiérarchie tout comme vos collaborateurs attendent de vous que vous l’assumiez. Mais vous devez toujours prendre garde à ne pas confondre le “pouvoir sur” (fondé sur la coercition), et le “pouvoir de” (fondé sur la concertation) qui est la responsabilité du chef d’équipe. » Et si votre pouvoir est perçu comme non légitime, son exercice sera perçu comme coercitif et violent… »
Ne pas tout dire. Sans avoir le culte du secret, et surtout laisser des bruits courir dans son service ou dans l’entreprise, la transparence totale et constante vis-à-vis des collaborateurs n’est pas non plus conseillée. « On ne peut pas tout dire, confirme Paul Siboun. Si, par exemple, la situation est difficile et qu’un comité d’entreprise doit se tenir dans une semaine… il faut dire uniquement ce que l’on peut dire et inciter les salariés à « faire sortir leurs peurs. »
Savoir "dire" pour assumer son autorité ?
Le temps du « je veux et j’exige » devrait être révolu. Quand on doit imposer quelque chose, il est conseillé d’utiliser une forme positive et non incantatoire. Une possibilité : commencer sa phrase par « j’ai la responsabilité de… ».
Mis en ligne le 15 Décembre 2008
lexpansion.com
