S'imposer face à une équipe hostile
10 Février 2009
Lu par 2533 personne(s)
La première semaine soyez à l'écoute de chacun
Dès les premiers jours de votre prise de fonction, vous devez caler un rendez-vous avec chacun de vos collaborateurs pour apprendre à mieux les connaître.
* Que font-il ?
* Comment fonctionnent-ils ?
* A quoi aspirent-ils ?
Au cours de ces face-à-face, commencez par rassurer vos interlocuteurs : vous ne débarquez pas en conquérant, armé de méthodes toutes prêtes. Un tel comportement ne ferait qu'envenimer la situation. Il serait d'ailleurs risqué de casser certains rituels collectifs (sauf en cas d'abus évident). Le déjeuner commun du vendredi (même s'il s'éternise un peu) ? Les bavardages (parfois bruyants) devant la machine à café ? Réfléchissez-y à deux fois avant de les proscrire...
Ces entretiens individuels vous offrent aussi l'occasion de recueillir des informations utiles pour adapter votre style de management et pour calmer les velléités frondeuses de certaines fortes têtes. Un collaborateur pris à part tempère souvent son agressivité, puisqu'il ne cherche plus à jouer les rebelles devant le groupe. Vous identifierez également les personnes qi pourront vous servir de relais d'opinion, les baromètres qui vous aideront à connaître la température du service et les appuis, précieux alliés sur le long terme.
Enfin, lors de ces rencontres, vous repérerez à coup sûr les éventuels dysfonctionnements qui n'ont pas été réglés par votre prédécesseur. Efforcez-vous d'y remédier au plus vite, vous marquerez alors des points aux yeux de vos troupes.
Le premier mois organisez une réunion de cadrage
La relation entre un manager et son équipe n'a rien de spontané : elle implique un contrat moral. Organisez, dans ce but, une réunion de cadrage, moins d'un mois après votre arrivée. Demandez d'abord à vos collaborateurs ce qu'ils attendent de leur boss. Cette phrase va faire ressortir récriminations et frustrations. Prenez-en note sans commentaires. Exposez ensuite ce que vous pouvez leur garantir et, à contrario, ce que vous ne leur offrirez pas. Exemple : "Je m'engage à vous couvrir vis-à-vis des autres services, mais je veux être averti en amont de ce que vous faites. En revanche, je ne répondrai pas à toutes vos questions, car je suis tenu à la confidentialité sur certains points". Expliquez aussi à vos collaborateurs ce que vous attendez d'eux : une alerte en cas de difficulté, un respect scrupuleux des délais, un engagement à ne pas s'adresser directeur au n + 2, etc.
Autant d'attentes mutuelles pour lesquelles vous solliciterez l'approbation de chacun. Il est important de discuter des points de désaccord : vous dissiperez ainsi "l'effet brouillard" (lorsque les raisons de l'hostilité sont cachées) pour dégager des solutions concrètes.
C'est à ce stade que vous pourrez consulter votre prédécesseur afin qu'il vous confie son diagnostic. Plus tôt, votre jugement aurait été parasité par sa vision.
Efforcez-vous de rallier les indécis
Dans une équipe hostile, les collaborateurs réfractaires sont les plus nuisibles, mais généralement pas les plus nombreux. Leur force consiste surtout à semer le doute et à s'exprimer à la place des autres. Inutile de gaspiller votre énergie avec eux (vous les aurez à l'usure). Attachez-vous plutôt à convaincre les "attentistes", certainement majoritaires et sans jugement préconçu. Lors des entretiens individuels organisés à votre arrivée, encouragez-les à exprimer craintes et réticences. Vous évaluerez alors leur degré de résistance au changement. Untel redoute que sa charge de travail s'alourdisse ? Garantissez-lui le contraire !
Mis en ligne le 10 février 2009
consulting06.com
Dès les premiers jours de votre prise de fonction, vous devez caler un rendez-vous avec chacun de vos collaborateurs pour apprendre à mieux les connaître.
* Que font-il ?
* Comment fonctionnent-ils ?
* A quoi aspirent-ils ?
Au cours de ces face-à-face, commencez par rassurer vos interlocuteurs : vous ne débarquez pas en conquérant, armé de méthodes toutes prêtes. Un tel comportement ne ferait qu'envenimer la situation. Il serait d'ailleurs risqué de casser certains rituels collectifs (sauf en cas d'abus évident). Le déjeuner commun du vendredi (même s'il s'éternise un peu) ? Les bavardages (parfois bruyants) devant la machine à café ? Réfléchissez-y à deux fois avant de les proscrire...
Ces entretiens individuels vous offrent aussi l'occasion de recueillir des informations utiles pour adapter votre style de management et pour calmer les velléités frondeuses de certaines fortes têtes. Un collaborateur pris à part tempère souvent son agressivité, puisqu'il ne cherche plus à jouer les rebelles devant le groupe. Vous identifierez également les personnes qi pourront vous servir de relais d'opinion, les baromètres qui vous aideront à connaître la température du service et les appuis, précieux alliés sur le long terme.
Enfin, lors de ces rencontres, vous repérerez à coup sûr les éventuels dysfonctionnements qui n'ont pas été réglés par votre prédécesseur. Efforcez-vous d'y remédier au plus vite, vous marquerez alors des points aux yeux de vos troupes.
Le premier mois organisez une réunion de cadrage
La relation entre un manager et son équipe n'a rien de spontané : elle implique un contrat moral. Organisez, dans ce but, une réunion de cadrage, moins d'un mois après votre arrivée. Demandez d'abord à vos collaborateurs ce qu'ils attendent de leur boss. Cette phrase va faire ressortir récriminations et frustrations. Prenez-en note sans commentaires. Exposez ensuite ce que vous pouvez leur garantir et, à contrario, ce que vous ne leur offrirez pas. Exemple : "Je m'engage à vous couvrir vis-à-vis des autres services, mais je veux être averti en amont de ce que vous faites. En revanche, je ne répondrai pas à toutes vos questions, car je suis tenu à la confidentialité sur certains points". Expliquez aussi à vos collaborateurs ce que vous attendez d'eux : une alerte en cas de difficulté, un respect scrupuleux des délais, un engagement à ne pas s'adresser directeur au n + 2, etc.
Autant d'attentes mutuelles pour lesquelles vous solliciterez l'approbation de chacun. Il est important de discuter des points de désaccord : vous dissiperez ainsi "l'effet brouillard" (lorsque les raisons de l'hostilité sont cachées) pour dégager des solutions concrètes.
C'est à ce stade que vous pourrez consulter votre prédécesseur afin qu'il vous confie son diagnostic. Plus tôt, votre jugement aurait été parasité par sa vision.
Efforcez-vous de rallier les indécis
Dans une équipe hostile, les collaborateurs réfractaires sont les plus nuisibles, mais généralement pas les plus nombreux. Leur force consiste surtout à semer le doute et à s'exprimer à la place des autres. Inutile de gaspiller votre énergie avec eux (vous les aurez à l'usure). Attachez-vous plutôt à convaincre les "attentistes", certainement majoritaires et sans jugement préconçu. Lors des entretiens individuels organisés à votre arrivée, encouragez-les à exprimer craintes et réticences. Vous évaluerez alors leur degré de résistance au changement. Untel redoute que sa charge de travail s'alourdisse ? Garantissez-lui le contraire !
Mis en ligne le 10 février 2009
consulting06.com
