Tirer parti de l'erreur

S'affranchir de la loi du silence pour apprivoiser les défaillances. Le choix commercial stratégique qui fait flop. La vilaine bourde écrite noir sur blanc dans le dossier remis au client. Le devis sous-évalué de 20%. Le recrutement d'un collaborateur soit-disant miracle qui s'avère aussi inefficace que limité... Bénignes ou gravissimes, commises par leur équipe ou (oui, oui, cela arrive) par eux-mêmes, les erreurs font partie inhérente de la vie des managers. Que les perfectionnistes se consolent : elles sont inévitables. " Si l'on veut du zéro défaut, du zéro risque, il ne faut rien entreprendre, rappelle Marcel Saigne, consultant associé chez Enori. Une des clefs de l'innovation, c'est l'acceptation de l'erreur. " A condition, bien sûr, de savoir en tirer les leçons et d'éviter qu'elle ne se reproduise. C'est là que les choses se corsent : censés affronter fréquemment ce type de situation, les managers s'y montrent pour le moins peu à leur aise. " Quand il s'agit de recadrer un salarié qui a commis une erreur, ils prétextent souvent qu'ils n'ont pas le temps, commente Romain Bureau, directeur général adjoint du cabinet IDRH. Ou alors, ils se contentent de faire les gros yeux en adoptant un ton paternaliste. " Pour inconfortable qu'il soit, l'exercice est pourtant nécessaire. Faire face aux boulettes de ses collaborateurs comme à ses propres bévues nécessite un peu de courage et beaucoup de doigté. Sous peine, par excès de sévérité ou de laxisme, de tuer dans l'oeuf toute initiative ou au contraire de voir plonger les performances du service.

Du courage, il en faut pour oser aborder le sujet. Dans nombre d'entreprises, discuter de ce qui a été raté, c'est comme mettre les coudes sur la table chez belle-maman : cela ne se fait pas. Certaines sociétés, sollicitées par Enjeux pour témoigner de leurs pratiques, ont préféré décliner l'offre, " vu le caractère sensible du sujet " (sic)... D'autres servent de beaux discours sur " l'erreur, source d'apprentissage ", mais nagent en réalité en pleine omerta. Un travers plus marqué dans les entreprises tricolores que dans les filiales de groupes anglo-saxons. " Parler collectivement de l'erreur ne fait pas partie de notre culture, analyse Pierre Crozier, directeur chez Ascend Partners. On estime, à tort, que cela lui donne plus d'importance qu'elle n'en a en réalité. L'erreur commise n'est pas officiellement actée, mais celui qui en est responsable se retrouve mis à l'écart et la rumeur se charge de colporter le discrédit. " Voilà qui n'encourage guère la prise de risque ! Cette attitude n'est heureusement pas généralisée. " Les sociétés qui pratiquent le dialogue et le feed-back sont moins crispées sur ce thème, poursuit Pierre Crozier. Plus on a l'habitude d'exprimer ses désaccords, plus on dé-diabolise l'erreur. "

LIONEL STEINMANN

Publié le 14 Juin 2007

Mis en ligne le 20 Avril 2009

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