Redresser la tête après un coup dur
22 Novembre 2010
Lu par 1926 personne(s)
Vous avez essuyé un échec ? Inutile de faire l’autruche. Affrontez plutôt la réalité. Et confiez vos angoisses à une oreille bienveillante.
En 2005, Arielle Bag dassarian et son mari créent une agence de communication et de formation. L’aventure démarre sous les meil leurs auspices. «On y avait tout mis : notre cœur, notre dy namisme, notre argent», raconte la jeune femme. Mais la crise financière de 2008 est fatale à cette structure déjà fragilisée par des problèmes de trésorerie. «L’annulation d’importantes sessions de formation nous a achevés», commente Arielle Bagdassarian. Le couple est obligé de déposer le bi lan, avec un passage traumatisant devant le tri bunal. «Cinq mois plus tard, j’ai fait une minidépression, confie l’entrepreneuse. J’étais encore sous le choc de cet accident professionnel.»
Comment trouver l’énergie de re bon dir quand on a l’impression de toucher le fond ? Cette énergie, Arielle l’a puisée dans les livres (lire l’en cadré ci-con tre), l’amour de ses enfants et le sou tien d’au tres entrepreneurs au parcours similaire. Sur tout, elle ne s’est jamais voilé la face. «Il faut avoir le cran d’exprimer l’angoisse pro voquée par l’échec. Eprouver du désarroi est parfaitement légitime», affirme Matthieu Poi rot, expert en risques psychosociaux et fondateur du cabinet Midori. Masquer ou enfouir la douleur n’aide pas à se relever, au con traire. «Ceux qui pren nent des coups profes¬sionnels ont tendance à se dire “Même pas mal”, ajoute Matthieu Poirot. Quand on est ma nager et qu’on a l’ha bi tude de rester maître de soi, réussir à lâ cher ses émotions demande un véritable dépasse ment, mais c’est le seul moyen pour repartir.»
Autre passage obligé : analyser la situation avec lucidité. Qu’il s’agisse d’une faillite ou d’un licenciement, il faut commencer par admet tre qu’on a échoué. «Faites l’in ventaire des pertes. Avant de vous lancer dans un nouveau projet, mettez tout à plat», conseille Thierry Jallon, consultant et au teur de «7 éta pes pour rebon-dir après une crise» (Edi t ions Liai sons). Il est inutile et dan gereux de vouloir aller trop vite. «Après un coup dur, le manager éprouve le besoin d’activer immédiatement son réseau : parler au chasseur de têtes avec qui il joue au golf, déjeuner avec le PDG qu’il croise dans son club… Or, si on fonce bille en tête, on risque de gâcher de belles occa sions», explique Domitille Tézé, fon da trice du cabinet Transition Plus et spé cia liste des crises de carrière. Suivez son conseil : ne passez pas à l’action avant de vous sentir tout à fait prêt. «Avec mes clients, poursuit la consul tante, nous pre nons toujours le temps de structurer un discours, d’étudier en détail leur nouvelle orientation professionnelle.
Le regard des autres
Au sentiment personnel de l’échec, déjà lourd à porter, s’ajoute souvent l’incompréhension, la déception, voire le mécon tentement des proches. «L’un de mes clients éprouvait de la honte à l’idée d’annoncer son licenciement à ses enfants de 15 et 17 ans, raconte Domitille Tézé. Je l’ai préparé aux éventuels reproches de leur part : des va cances qui tombent à l’eau, un cadeau d’anniversaire dont ils ne verront pas la couleur…»
Et encore, ceci n’est rien com paré à l’in dif férence ou au mépris dont on peut alors faire l’objet. «Dans notre société qui valorise fortement la performance, l’échec est très mal perçu», affirme Matthieu Poirot. «Certaines de mes con¬nais sances changent encore de trot toir quand elles me croisent !» se désole Alain Fabre, qui a été contraint de déposer le bilan de son entreprise de bâtiment en 2009. «Le plus difficile, témoigne-t-il, c’est de perdre son statut de dirigeant. Du jour au lendemain, vous n’êtes plus personne.» Depuis, Alain Fabre a retrouvé une identité pro fessionnelle : il s’est lancé dans le conseil en management, à travers sa structure, Networks Développement.
Pour remonter la pente, rien de plus efficace que d’échanger avec des pairs confrontés aux mêmes difficultés. Les ateliers animés par Thierry Jallon, qui a connu lui-même les affres de la faillite, ont été conçus en ce sens. Les chefs d’entreprise viennent y par ler de leur échec, du ressentiment de leurs salariés qui s’estiment trahis, de ce train de vie qui chute brutalement… «Ils savent qu’ils ne seront pas jugés et que tout ce qu’ils diront demeurera confidentiel, explique le coach. En se prodiguant des con seils les uns les autres, ils retrouvent aussi une image plus positive d’eux-mêmes.»
C’est parce qu’il s’était senti lui aussi bien seul qu’Alain Fabre a décidé de créer l’Associa tion nationale des entreprises citoyennes solidaires (Lanecs). Ce réseau accom pagne les chefs d’entreprise qui ont plongé. «Ceux qui viennent me voir me disent souvent que je suis la première per sonne à qui ils peuvent parler librement et qui les comprend.» Lancé l’an dernier à Lyon, Lanecs a déjà aidé une dizaine de petits patrons à refaire surface. Autant de décideurs qui, lorsqu’ils se trouvent de nouveau aux manettes, ne raisonnent plus tout à fait de la même manière. S’il est aujour d’hui en pleine ascension avec Sarenza, le leader de la vente de chaussures en ligne, Stéphane Treppoz conserve un souvenir dou loureux de son licen ciement d’AOL France, en 2004. «Lorsqu’une personne est en difficulté dans mon entreprise, je suis plus sensible à son cas, affirme-t-il. Et j’essaie de lui consacrer du temps pour résoudre le problème. Ayant vécu moi-même une telle situa tion, je sais que n’importe qui peut se retrouver fragilisé du jour au lendemain.»
Petites victoires
Une fois entouré, il est possible de passer à la phase de recons truction. Mais croire que l’on va reconquérir en un clin d’œil une position sociale comparable à celle qu’on a perdue est illu soire. «Apprenez à vous satisfaire de petites victoires : c’est ainsi que vous repas serez du côté des gagnants», suggère Matthieu Poirot. C’est ce qu’a fait Gilbert Bauer. Ancien directeur des achats chez Thales, il décide, il y a cinq ans, de quitter sa place en or pour monter son cabinet de conseil en stratégie industrielle.
Or l’affaire se révèle plus compliquée que prévu : malgré un épais car net d’adresses, cet ingénieur chevronné peine à décrocher ses premiers clients. Très vite, il sombre dans l’angoisse du télé phone qui ne sonne pas. Mais il tient bon. «Il suffisait qu’un prospect accep te un déjeuner sur le pouce pour que mon moral remonte en flè che, raconte-t-il. J’ai gardé cet enthousiasme. Aujour¬d’hui encore, alors que tout va bien, un simple rendez-vous me donne des ailes.»
Publié le 28 septembre 2010
Mis en ligne le 05 Décembre 2011
capital.fr
En 2005, Arielle Bag dassarian et son mari créent une agence de communication et de formation. L’aventure démarre sous les meil leurs auspices. «On y avait tout mis : notre cœur, notre dy namisme, notre argent», raconte la jeune femme. Mais la crise financière de 2008 est fatale à cette structure déjà fragilisée par des problèmes de trésorerie. «L’annulation d’importantes sessions de formation nous a achevés», commente Arielle Bagdassarian. Le couple est obligé de déposer le bi lan, avec un passage traumatisant devant le tri bunal. «Cinq mois plus tard, j’ai fait une minidépression, confie l’entrepreneuse. J’étais encore sous le choc de cet accident professionnel.»
Comment trouver l’énergie de re bon dir quand on a l’impression de toucher le fond ? Cette énergie, Arielle l’a puisée dans les livres (lire l’en cadré ci-con tre), l’amour de ses enfants et le sou tien d’au tres entrepreneurs au parcours similaire. Sur tout, elle ne s’est jamais voilé la face. «Il faut avoir le cran d’exprimer l’angoisse pro voquée par l’échec. Eprouver du désarroi est parfaitement légitime», affirme Matthieu Poi rot, expert en risques psychosociaux et fondateur du cabinet Midori. Masquer ou enfouir la douleur n’aide pas à se relever, au con traire. «Ceux qui pren nent des coups profes¬sionnels ont tendance à se dire “Même pas mal”, ajoute Matthieu Poirot. Quand on est ma nager et qu’on a l’ha bi tude de rester maître de soi, réussir à lâ cher ses émotions demande un véritable dépasse ment, mais c’est le seul moyen pour repartir.»
Autre passage obligé : analyser la situation avec lucidité. Qu’il s’agisse d’une faillite ou d’un licenciement, il faut commencer par admet tre qu’on a échoué. «Faites l’in ventaire des pertes. Avant de vous lancer dans un nouveau projet, mettez tout à plat», conseille Thierry Jallon, consultant et au teur de «7 éta pes pour rebon-dir après une crise» (Edi t ions Liai sons). Il est inutile et dan gereux de vouloir aller trop vite. «Après un coup dur, le manager éprouve le besoin d’activer immédiatement son réseau : parler au chasseur de têtes avec qui il joue au golf, déjeuner avec le PDG qu’il croise dans son club… Or, si on fonce bille en tête, on risque de gâcher de belles occa sions», explique Domitille Tézé, fon da trice du cabinet Transition Plus et spé cia liste des crises de carrière. Suivez son conseil : ne passez pas à l’action avant de vous sentir tout à fait prêt. «Avec mes clients, poursuit la consul tante, nous pre nons toujours le temps de structurer un discours, d’étudier en détail leur nouvelle orientation professionnelle.
Le regard des autres
Au sentiment personnel de l’échec, déjà lourd à porter, s’ajoute souvent l’incompréhension, la déception, voire le mécon tentement des proches. «L’un de mes clients éprouvait de la honte à l’idée d’annoncer son licenciement à ses enfants de 15 et 17 ans, raconte Domitille Tézé. Je l’ai préparé aux éventuels reproches de leur part : des va cances qui tombent à l’eau, un cadeau d’anniversaire dont ils ne verront pas la couleur…»
Et encore, ceci n’est rien com paré à l’in dif férence ou au mépris dont on peut alors faire l’objet. «Dans notre société qui valorise fortement la performance, l’échec est très mal perçu», affirme Matthieu Poirot. «Certaines de mes con¬nais sances changent encore de trot toir quand elles me croisent !» se désole Alain Fabre, qui a été contraint de déposer le bilan de son entreprise de bâtiment en 2009. «Le plus difficile, témoigne-t-il, c’est de perdre son statut de dirigeant. Du jour au lendemain, vous n’êtes plus personne.» Depuis, Alain Fabre a retrouvé une identité pro fessionnelle : il s’est lancé dans le conseil en management, à travers sa structure, Networks Développement.
Pour remonter la pente, rien de plus efficace que d’échanger avec des pairs confrontés aux mêmes difficultés. Les ateliers animés par Thierry Jallon, qui a connu lui-même les affres de la faillite, ont été conçus en ce sens. Les chefs d’entreprise viennent y par ler de leur échec, du ressentiment de leurs salariés qui s’estiment trahis, de ce train de vie qui chute brutalement… «Ils savent qu’ils ne seront pas jugés et que tout ce qu’ils diront demeurera confidentiel, explique le coach. En se prodiguant des con seils les uns les autres, ils retrouvent aussi une image plus positive d’eux-mêmes.»
C’est parce qu’il s’était senti lui aussi bien seul qu’Alain Fabre a décidé de créer l’Associa tion nationale des entreprises citoyennes solidaires (Lanecs). Ce réseau accom pagne les chefs d’entreprise qui ont plongé. «Ceux qui viennent me voir me disent souvent que je suis la première per sonne à qui ils peuvent parler librement et qui les comprend.» Lancé l’an dernier à Lyon, Lanecs a déjà aidé une dizaine de petits patrons à refaire surface. Autant de décideurs qui, lorsqu’ils se trouvent de nouveau aux manettes, ne raisonnent plus tout à fait de la même manière. S’il est aujour d’hui en pleine ascension avec Sarenza, le leader de la vente de chaussures en ligne, Stéphane Treppoz conserve un souvenir dou loureux de son licen ciement d’AOL France, en 2004. «Lorsqu’une personne est en difficulté dans mon entreprise, je suis plus sensible à son cas, affirme-t-il. Et j’essaie de lui consacrer du temps pour résoudre le problème. Ayant vécu moi-même une telle situa tion, je sais que n’importe qui peut se retrouver fragilisé du jour au lendemain.»
Petites victoires
Une fois entouré, il est possible de passer à la phase de recons truction. Mais croire que l’on va reconquérir en un clin d’œil une position sociale comparable à celle qu’on a perdue est illu soire. «Apprenez à vous satisfaire de petites victoires : c’est ainsi que vous repas serez du côté des gagnants», suggère Matthieu Poirot. C’est ce qu’a fait Gilbert Bauer. Ancien directeur des achats chez Thales, il décide, il y a cinq ans, de quitter sa place en or pour monter son cabinet de conseil en stratégie industrielle.
Or l’affaire se révèle plus compliquée que prévu : malgré un épais car net d’adresses, cet ingénieur chevronné peine à décrocher ses premiers clients. Très vite, il sombre dans l’angoisse du télé phone qui ne sonne pas. Mais il tient bon. «Il suffisait qu’un prospect accep te un déjeuner sur le pouce pour que mon moral remonte en flè che, raconte-t-il. J’ai gardé cet enthousiasme. Aujour¬d’hui encore, alors que tout va bien, un simple rendez-vous me donne des ailes.»
Publié le 28 septembre 2010
Mis en ligne le 05 Décembre 2011
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