Réussir sa démarche GPEC : les éceuils à éviter
21 Décembre 2006
Lu par 2755 personne(s)
Les écueils de la démarche GPEC
Bon nombre d’entreprises souhaitant optimiser la gestion de leurs ressources humaines adoptent ou souhaitent adopter une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Dans leur démarche, ces entreprises s’entourent de spécialistes et de conseils du domaine, pour garantir la réussite de tels projets : ERP et/ou cabinets de conseils en organisation.
Cette démarche permet, dans la plupart des cas, d’établir une cartographie des métiers existants et des compétences-type associées. Toutefois, dès qu’il s’agit d’utiliser le fruit de ce travail concrètement sur le terrain avec les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient salariés ou managers, force est de constater des problématiques exogènes (qui ne sont pas causées directement par la méthodologie GPEC à proprement parler), nuisant au bon fonctionnement de la démarche de GPEC et à l’atteinte de résultats concrets.
Quelques unes de ces problématiques sont présentées ci-dessous, sans prétention d’exhaustivité ; leur prise en compte permet de contribuer à alimenter la réflexion de ceux qui souhaitent se lancer ou qui se lancent dans une démarche de GPEC, pour qu’ils en évitent les écueils majeurs.
Problématique 1 : La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de l’entreprise Pour commencer et surtout aboutir, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes dirigeantes, afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis de la faire vivre, indépendamment des « réseaux » d’intérêts internes ou des « chapelles » managériales.
La démarche GPEC est dans la majorité des cas portée par la et le DRH (en tant que Direction et Directeur, même si le plus souvent ce dernier est une femme !). Cela ne signifie surtout pas que c’est LE projet de la/le DRH mais bien celui de l’entreprise, en tant qu’il répond à ses exigences stratégiques : prise en compte de l’évolution de l’activité de l’entreprise (qui se répercute en terme de métiers émergents, « stagnants » ou en voie de disparition), prise en compte de l’évolution des compétences du corps social ; en bref la démarche GPEC doit faire converger « l’économique et le social », soit la stratégie organisationnelle vers les stratégies individuelles de développement professionnel et vice-versa.
Au delà du rôle de porteur de la démarche GPEC, la/le DRH est le « tiers facilitateur » qui va à la fois aider managers et salariés : les managers pour traduire les orientations stratégiques de l’entreprise, en terme de « métiers » et de « compétences requises » ; les salariés pour traduire leur stratégie individuelle en terme de portefeuille de « compétences acquises » et de « projet professionnel » valorisant tout ou partie de ces compétences acquises. La/le DRH ne doit donc pas se heurter à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont des « choses » à faire plus stratégiques pour l’entreprise. Les différentes composantes de la politique RH doivent également être cohérente avec la démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise l’optimisation des compétences, elle ne doit pas se heurter à des managers qui se réfugient derrière des règles (édictée le plus souvent par la DRH elle-même…) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3 ans à son poste avant de pouvoir envisager une mobilité en dehors du service cédant…
Problématique 2 : La finalité de la GPEC au service des utilisateurs dans leur quotidien RH
A quoi sert la démarche GPEC ? Cette question semble enfoncer une porte ouverte, qui pourtant est bien plus souvent « fermée » qu’on ne le pense. Si la réponse à cette question commence par : « mettre en oeuvre des référentiels pour … », il est quasi sûr que la démarche GPEC n’aboutira jamais vers une mise en œuvre pratique en terme de GRH pour le quotidien des acteurs (managers ou salariés) de l’entreprise. La réponse apportée doit être impérativement créatrice de valeur pour ses utilisateurs et donc pour l’entreprise. A quoi cela sert de faire saisir aux managers et aux salariés des informations dans un référentiel si celles-ci ne sont jamais utilisées ou utilisables dans leur quotidien de GRH (ou pire si elles doublonnent avec d’autres outils de recueil d’informations RH), comme par exemple faire une demande de formation, de mobilité ou de promotion ?
Problématique 3 : Une gestion de l’information orientée « utilisateurs »
Les TIC (Technologie de l’Information et de la Communication) appliquées aux Ressources Humaines permettent de reconsidérer totalement l’approche de GPEC. La logique « client-serveur » abolit les limites des anciens systèmes, fermés et non-communicants. Cette logique permet, par la décentralisation de la gestion des données (saisie en langue naturelle à partir d’un Intranet accessible par tous, stockage en base de données autorisant des requêtes performantes, etc.), de résoudre les principales problématiques de gestion de référentiels : création et mise à jour de l’information.
Toutefois, la potentialité des TIC ne doit pas être le prétexte à une saisie lourde et fastidieuse qui rejaillit sur le quotidien des utilisateurs, surtout s’ils n’en perçoivent pas un bénéfice rapide. La démarche GPEC ne doit pas être contre-productive : elle doit apporter aux utilisateurs une réelle plus-value en matière de gestion de l’information, sans les détourner de leur cœur de métier, tout en les déchargeant des contraintes administratives liées à création et à l’évolution de référentiels ; sans l’adhésion quotidienne des utilisateurs, la démarche GPEC est fortement compromise.
cerclerh.com
Bon nombre d’entreprises souhaitant optimiser la gestion de leurs ressources humaines adoptent ou souhaitent adopter une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Dans leur démarche, ces entreprises s’entourent de spécialistes et de conseils du domaine, pour garantir la réussite de tels projets : ERP et/ou cabinets de conseils en organisation.
Cette démarche permet, dans la plupart des cas, d’établir une cartographie des métiers existants et des compétences-type associées. Toutefois, dès qu’il s’agit d’utiliser le fruit de ce travail concrètement sur le terrain avec les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient salariés ou managers, force est de constater des problématiques exogènes (qui ne sont pas causées directement par la méthodologie GPEC à proprement parler), nuisant au bon fonctionnement de la démarche de GPEC et à l’atteinte de résultats concrets.
Quelques unes de ces problématiques sont présentées ci-dessous, sans prétention d’exhaustivité ; leur prise en compte permet de contribuer à alimenter la réflexion de ceux qui souhaitent se lancer ou qui se lancent dans une démarche de GPEC, pour qu’ils en évitent les écueils majeurs.
Problématique 1 : La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de l’entreprise Pour commencer et surtout aboutir, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes dirigeantes, afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis de la faire vivre, indépendamment des « réseaux » d’intérêts internes ou des « chapelles » managériales.
La démarche GPEC est dans la majorité des cas portée par la et le DRH (en tant que Direction et Directeur, même si le plus souvent ce dernier est une femme !). Cela ne signifie surtout pas que c’est LE projet de la/le DRH mais bien celui de l’entreprise, en tant qu’il répond à ses exigences stratégiques : prise en compte de l’évolution de l’activité de l’entreprise (qui se répercute en terme de métiers émergents, « stagnants » ou en voie de disparition), prise en compte de l’évolution des compétences du corps social ; en bref la démarche GPEC doit faire converger « l’économique et le social », soit la stratégie organisationnelle vers les stratégies individuelles de développement professionnel et vice-versa.
Au delà du rôle de porteur de la démarche GPEC, la/le DRH est le « tiers facilitateur » qui va à la fois aider managers et salariés : les managers pour traduire les orientations stratégiques de l’entreprise, en terme de « métiers » et de « compétences requises » ; les salariés pour traduire leur stratégie individuelle en terme de portefeuille de « compétences acquises » et de « projet professionnel » valorisant tout ou partie de ces compétences acquises. La/le DRH ne doit donc pas se heurter à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont des « choses » à faire plus stratégiques pour l’entreprise. Les différentes composantes de la politique RH doivent également être cohérente avec la démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise l’optimisation des compétences, elle ne doit pas se heurter à des managers qui se réfugient derrière des règles (édictée le plus souvent par la DRH elle-même…) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3 ans à son poste avant de pouvoir envisager une mobilité en dehors du service cédant…
Problématique 2 : La finalité de la GPEC au service des utilisateurs dans leur quotidien RH
A quoi sert la démarche GPEC ? Cette question semble enfoncer une porte ouverte, qui pourtant est bien plus souvent « fermée » qu’on ne le pense. Si la réponse à cette question commence par : « mettre en oeuvre des référentiels pour … », il est quasi sûr que la démarche GPEC n’aboutira jamais vers une mise en œuvre pratique en terme de GRH pour le quotidien des acteurs (managers ou salariés) de l’entreprise. La réponse apportée doit être impérativement créatrice de valeur pour ses utilisateurs et donc pour l’entreprise. A quoi cela sert de faire saisir aux managers et aux salariés des informations dans un référentiel si celles-ci ne sont jamais utilisées ou utilisables dans leur quotidien de GRH (ou pire si elles doublonnent avec d’autres outils de recueil d’informations RH), comme par exemple faire une demande de formation, de mobilité ou de promotion ?
Problématique 3 : Une gestion de l’information orientée « utilisateurs »
Les TIC (Technologie de l’Information et de la Communication) appliquées aux Ressources Humaines permettent de reconsidérer totalement l’approche de GPEC. La logique « client-serveur » abolit les limites des anciens systèmes, fermés et non-communicants. Cette logique permet, par la décentralisation de la gestion des données (saisie en langue naturelle à partir d’un Intranet accessible par tous, stockage en base de données autorisant des requêtes performantes, etc.), de résoudre les principales problématiques de gestion de référentiels : création et mise à jour de l’information.
Toutefois, la potentialité des TIC ne doit pas être le prétexte à une saisie lourde et fastidieuse qui rejaillit sur le quotidien des utilisateurs, surtout s’ils n’en perçoivent pas un bénéfice rapide. La démarche GPEC ne doit pas être contre-productive : elle doit apporter aux utilisateurs une réelle plus-value en matière de gestion de l’information, sans les détourner de leur cœur de métier, tout en les déchargeant des contraintes administratives liées à création et à l’évolution de référentiels ; sans l’adhésion quotidienne des utilisateurs, la démarche GPEC est fortement compromise.
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